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Entrepreneuriat 114

L'argent est le nerf de la guerre, et encore plus lorsqu'il s'agit du capital et des fonds propres des entreprises. Aujourd'hui, des mécanismes divers permettent aux contribuables d'investir dans les PME dans de bonnes conditions, et aux entreprises de financer leur développement de manière plus aisée.


« Le coaching, c’est une nouvelle extravagance de la société capitaliste par laquelle des coachs, une sorte de nouveaux prophètes, chercheraient à induire une soif volontariste d’être gagnant-à-tout-prix, en formatant les gens et en leur faisant prendre des vessies pour des lanternes ».

Une telle condamnation du coaching sort le plus souvent de la bouche de détracteurs qui n’ont jamais, eux-mêmes, expérimenté cette approche. En réalité, le coaching se définit comme une relation suivie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. En raison de l’étendue de leurs zones d’influence, les chefs d’entreprises ou les cadres supérieurs qui entrent dans une démarche de coaching constituent d’éminents leviers de développement de la performance des organisations.


Au fil des années, l’entreprise a évolué d’une logique économique et citoyenne, vers plus de sécurité. Et notre dirigeant aurait tort de ne pas tenir compte de ce paramètre important. Car le défaut de sécurité dans son entreprise peut lui coûter cher et sa responsabilité, ainsi que celle de son entreprise, peuvent être engagées à ce titre.



Trop souvent, le dirigeant de PME reste isolé. Or, afin de faire les choix stratégiques, il est judicieux qu’il se fasse accompagner par des professionnels du chiffre et du droit.


Dans le contexte actuel, le dirigeant de PME a quelques raisons d’être préoccupé. La crise économique ? Malheureusement, le dirigeant est impuissant face à cette situation. La crise sociétale ? Tous les indicateurs montrent que la France s’enfonce dans une crise sociétale majeure. Mais là encore que peut faire le chef d'entreprise ? Notre dirigeant a également des raisons de frémir car à cette crise économique doublée d’une crise sociétale, s'ajoute une pression fiscale qui n’a jamais été aussi forte.


Lorsque l’on évoque l’optimisation de la rémunération, trois contraintes doivent être prises en comptes : le coût global de la rémunération pour l’entreprise que l’on cherchera à minimiser ; le net disponible pour le dirigeant que l’on cherchera à maximiser ; les couvertures sociales (retraite, prévoyance, mutuelle) que l’on cherchera à maximiser. On peut qualifier ces trois contraintes de « triptyque de la rémunération ».

Les possibilités d’optimisation de la rému­nération dépendent du choix de statut du dirigeant. En fonction de celui-ci, le dirigeant devra faire des choix sur son mode de rémunération et envisager de mettre en place diverses formes de rétribution « privilégiée ». À chaque étape et choix d’optimisation, il faudra veiller au « triptyque de la rémunération ».


Quand le choix de la forme juridique d’une société est déterminant… Il a des conséquences notamment sur la responsabilité financière des associés, le partage du capital, le régime fiscal de l'entreprise et les droits sociaux.

 Nous remercions tout particulièrement Michelle Lehrer, avocat associé, Société d’avocats Monceau Conseil et Florence Bouchet, avocat cabinet Adam-Caumeil, cabinet d’Eurojuris France pour les informations contenues dans cet article.


Prévoir ou subir, tel est l’enjeu pour le dirigeant d’entreprise. La loi de sauvegarde du 26 juillet 2005 propose une « boîte à outils », permettant, dès l’apparition des premières difficultés, de bénéficier d’un traitement approprié. Désormais, la prévention est plus que jamais à l’ordre du jour.
GPO Magazine vous propose un état des lieux du droit des entreprises en difficulté. Nous passerons ensuite en revue les solutions mises en œuvre par la loi pour aider le dirigeant d’entreprise à surmonter ses difficultés. Sans oublier la prévention qui augmente considérablement les chances de redresser son entreprise. Enfin, nous examinerons les sanctions à l’égard du dirigeant.

Les chiffres : Les PME continuent de payer un lourd tribut !
En 2011, les défaillances d’entreprises se stabilisent à un niveau élevé, les PME étant particulièrement fragilisées. Telles sont les premières constatations de l’analyse annuelle d’Altares concernant les statistiques détaillées des défaillances  d’entreprises en France (bilan 2011).

Anne Charvériat
Avocat honoraire Coauteur du Mémento
Sociétés commerciales des Editions Francis Lefebvre

Il ne faut pas confondre apport en capital et avance en compte courant. Cette dernière est un prêt qu’un associé consent à la société, soit en lui avançant des fonds, soit en laissant à sa disposition des sommes qu'il renonce temporairement à percevoir (dividendes, rémunération si l'associé est dirigeant social). Un associé de SARL, de SAS ou de SA ne peut consentir une telle avance que s’il détient au moins 5 % du capital.


Responsabilité civile, pénale, fiscale… Quand le triple R peut entraîner le dirigeant et le mandataire social aux confins du droit… La mise en jeu de ces responsabilités avec ses conséquences peut affecter fortement l’image, la réputation et l’harmonie de l’entreprise.

Erreur de gestion, violation des statuts de la société, abus de biens sociaux, discrimi­nation, harcèlement… Tels sont quelques-uns des manquements qui peuvent conduire un dirigeant d’entreprise devant un tribunal. Car le champ des responsabilités pouvant entraîner le dirigeant aux confins du droit est extrêmement vaste.


 Le développement de l'entreprise passe par une stratégie clairement définie et partagée par ses collaborateurs. C'est en suivant le cap qu'il est aujourd'hui possible de saisir les opportunités, ouvrir la voie à de nouveaux marchés ou encore lancer efficacement de nouveaux produits.

Devenir un champion de la croissance, c'est possible. Encore faut-il faire les bons choix, comme Emmanuel Vasseneix. Le dynamique président de LSDH (Laiterie de St Denis de l'Hôtel) - groupe de 850 salariés répartis en France sur quatre sites industriels - réalise désormais un chiffre d'affaires annuel de 500 millions d'euros. En moins de trois ans, ce volume d'affaires a pratiquement doublé grâce à deux opérations successives de croissance externe. Cet industriel du secteur alimentaire a ainsi racheté une entreprise alsacienne de jus de fruits et une société choletaise de soft drinks.
Aujourd'hui, avec 30 % du marché du jus de fruits à marques de distributeurs, LSDH est  devenu un acteur incontournable du secteur. Mais si la croissance externe se nourrit d'opportunités, il faut que les opérations entrent dans une stratégie bien définie.


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