En effet, pour un coût moyen compris entre 4 000 et  10 000 € (source SF Coach - Société Française de Coaching), le coaching produit un ROI¹ équivalent à 6 ou 7 fois le montant de l’investissement (source ICF - International Coach Federation). Lorsqu’il entre en résonance avec une démarche d’accompa­gnement du changement de l’organisation, ce travail individuel du dirigeant peut produire de prodigieux effets amplificateurs de ROI.

Les motivations qui conduisent les chefs d’entreprises à s’engager dans un coaching personnel sont en général d’ordre économique, patrimonial ou politique. Dans mon parcours de coach de dirigeants, j’ai eu l’occasion d’accompagner notamment les trois profils suivants, illustrant bien trois types de personnalité de dirigeants :

Cas numéro 1  
Que vais-je transmettre à mes descendants ?
Prenons l’exemple d’un dirigeant d’une PME innovante. Léonard, brillant ingénieur et génial inventeur, à créé sa société il y a 30 ans, presque immédiatement après la fin de ses études. Il croyait de toutes ses forces en l’avenir des moteurs à piston libre. Il a d’ailleurs déposé de nombreux brevets sur ce sujet. Son enthousiasme très communicatif lui a attiré de nombreux sponsors, permettant ainsi la poursuite de son rêve. Son entreprise, bien que financièrement à l’équilibre, ne lui a jamais permis de s’enrichir. Léonard a même souvent raboté ses salaires pour permettre à l’entreprise de réaliser ses prototypes. Aujourd’hui, les outils de production « customisés » sont obsolètes. Léonard jouit d’une très forte notoriété dans la profession qui fait souvent appel à ses compétences pour des mises au point de techniques très spécialisées. À l’aube de la soixantaine, Léonard demande l’aide d’un coach pour répondre à cette question : « Que vais-je transmettre à mes descendants ? ». En réalité, il aurait aimé que son fils reprenne le flambeau mais il a défini­tivement abandonné cette idée depuis que ce dernier est parti monter sa « boîte » aux USA. Léonard est un peu désorienté.
L’analyse comparative des schémas de pensées (profil LSI©)² de Léonard laisse apparaître de fortes dispositions pour le perfectionnisme, la réalisation de soi et le désir de plaire à tout le monde. Le travail de prise de conscience mené ensemble conduit Léonard à se concentrer davantage sur les résultats économiques de ses décisions professionnelles. C’est pour cette raison que, deux ans après le début de ce travail, Léonard a vendu son entreprise à l’un de ses sponsors, qu’il y est resté en tant que directeur technique et qu’il a engagé une procédure de transmission de son patrimoine à ses enfants.

Cas numéro 2
De la force à la puissance
Otto, 52 ans, occupe depuis six ans les fonctions de directeur général de la filiale française (3 000 salariés) d’un grand groupe multinational. Otto a débuté à l’âge de 28 ans en tant qu’ingénieur commercial au sein de ce groupe. Il est assez fier du déroulement de sa carrière mais aujourd’hui il est préoccupé. En effet, il y a six mois, le nouveau CEO (PDG) du siège américain du groupe a entrepris, au niveau mondial, un ambitieux programme de repositionnement des activités. Pour accompagner le déploiement de sa nouvelle stratégie, la DRH corporate a initié un programme de dévelop­pement du leadership de ses « top 100 » incluant le CEO du groupe. Jusqu’alors, Otto avait toujours accepté de répondre, « sans détour » disait-il, aux tests 360° de ses subalternes, mais personne n’avait osé l’inviter à pratiquer cet exercice d’analyse sur lui-même. Otto est diplômé d’une des plus prestigieuses écoles françaises qui « forment l’élite de la nation ». Avec une réputation de dirigeant secret, autoritaire, sûr de lui, il aurait pu considérer cette invitation « à se faire noter par des employés » comme une humiliation. Aujourd’hui, le coach qui a été mandaté par la DRH monde, doit lui présenter les résultats de son analyse 360°. Ces derniers montrent que le profil d’Otto est à l’opposé du profil idéal souhaité par le comité de Direction du groupe. Otto, qui a brièvement parcouru son rapport d’analyse personnelle est inquiet. Le profil qui l’a conduit au poste qu’il occupe aujourd’hui, ne correspond plus à celui sur lequel la nouvelle direction souhaite s’appuyer.
Le coach est conscient qu’un profil comme celui d’Otto est rarement disposé à se lancer spontanément dans une démarche de développement individuel. Le désir de changer est pourtant une condition nécessaire à la réussite d’un accompagnement au changement. Pour favoriser cette posture, le coach oriente la présentation des résultats vers la recherche des avantages du profil actuel d’Otto. Surpris par cette approche positive, le tempérament « guerrier » du directeur inquiet semble émoustillé par la nouvelle perspective qui se présente à lui : celle de la transformation de son style de management « musclé » (la force) vers une influence managériale durablement constructive (la puissance).
Otto décide de s’engager, pour la première fois de sa vie, dans une démarche de coaching individuel… mais attention : personne ne doit le savoir !

Cas numéro 3  
Rester fidèle à ses valeurs et développer la valeur de son patrimoine
Au départ de son père, et selon une tradition séculaire, Matt, âgé de 44 ans, se trouva propulsé à la direction de l’exploitation viticole familiale dans laquelle il occupait la fonction d’œnologue. Jouissant d’une bonne réputation régionale, cette entreprise était pourtant déjà en perte de vitesse. « Pas de dettes ! » : c’est ainsi que ses aïeux avaient toujours mené les affaires. Cette absence de pari sur l’avenir avait permis de limiter le niveau des investissements. Avec des locaux vétustes, des équipements et des procédés non conformes aux normes exigées par la grande distribution, la cave familiale, privée de ces nouveaux réseaux de commercialisation, subissait une érosion continue de son chiffre d’affaires. Sur la recommandation de son conseiller juridique et financier, Matt décida de se faire coacher pour faire face à la situation peu prometteuse à laquelle il était confronté. En réalité, Matt avait déjà la solution. Il confia à son coach qu’il ne se sentait pas l’âme d’un manager du XXIe siècle et ne souhaitait pas le devenir. Au fond de lui-même, il aspirait depuis toujours à se consacrer à l’exploitation de ses « lopins de vignes ». Son travail d’introspection lui a permis de prendre conscience qu’il n’avait pas réellement choisi de succéder à son père… et il finit par confesser courageusement qu’il souhaitait ne pas le faire. À l’issue de son coaching, c’est avec un grand soulagement que Matt a pris la décision de se rapprocher d’une cave coopérative avec laquelle il a conclu un partenariat de développement et de commercialisation. Aujourd’hui, Matt s’occupe sereinement de l’exploitation et de la bonne santé de ses vignes.

Esthétique du coaching du dirigeant.
Comme ces exemples le montrent, les résultats des démarches de coaching sont fort heureusement et merveilleusement « imprédictibles ». Le respect de cette prémisse tord le cou à toute idée de formatage et offre une garantie de la probité du coach.

Par Dino RAGAZZO

¹ ROI : Retour sur Investissement

² LSI : Life Style Inventory (Inventaire des Styles de Vie)