L’expérience manager correspond à l’ensemble des ressentis et des sentiments exprimés par le manager à chaque étape de son parcours au sein de l’entreprise, entre la phase précédent son arrivée aux jours qui suivront son départ.

En deux ans, cette expérience a été particulièrement éprouvante pour les managers qui ont été contraints de s’adapter et de faire preuve d’agilité auprès de leurs équipes. Entre le management à distance, garder l’engagement de ses équipes intacte et l’évaluation de la performance, ce sont autant de nouveaux paramètres à prendre en compte pour ces managers. Comment celle-ci a évolué et comment davantage prendre en compte l’expérience manager au sein des entreprises ?

La crise sanitaire a bousculé les codes managériaux

Après plus de deux années de crise sanitaire et à la suite de plusieurs confinements, les habitudes des collaborateurs et les modes de fonctionnement des entreprises ont été durablement impactés. Plus particulièrement, encore très peu abordé, l’expérience des managers s’est retrouvée modifiée. Ceux-ci ont été très sollicités durant la crise.

D’abord, les managers sont désormais confrontés à une nouvelle manière de manager leurs collaborateurs. En effet, selon plusieurs études, le télétravail a permis un accroissement de la productivité des salariés dû notamment à la réduction du temps de transports et des interactions. Ainsi, le manager doit gérer cet accroissement tout en veillant aux risques psychosociaux (RPS) qui pourraient en découler. Le travail hybride a mené également à une sur-sollicitation des équipes due à une multiplication des réunions à distance. Les managers font donc face à la nécessité de définir un management de proximité différent, en prenant en compte l’ensemble des ces évolutions. Ils doivent désormais faire preuve d’une plus forte capacité d’adaptation (accompagner, soutenir, être à l’écoute et empathique) dans une distance physique qui se creuse au sein des équipes.

Ensuite, cette distance induit des enjeux multiples. Le lieu de vie et le lieu de travail se retrouvent parfois confondus constituant ainsi un risque pour le salarié. De plus, cet éloignement forcé oblige les managers à redoubler de créativité pour garder leurs équipes engagées, motivées et impliquées. Les outils, les rituels quotidiens ou hebdomadaires, les échanges ou encore la communication ont évolué.

Les responsables alimentent le cercle vicieux des réunions à distance en sollicitant les équipes dans des points en bilatéral afin d’échanger sur les ressentis, l’avancement du travail, les évolutions, l’évaluation ou le développement des compétences. Les réunions d’équipes mensuelles ou les grands évènements sont désormais réalisés à distance, limitant ainsi des échanges déjà restreints entre les membres de l’équipe. Le manger doit apprendre à faire confiance à ses équipes, l’obligeant à repenser sa matrice personnelle du management.

Enfin, dans ce moment de profond changement, le manager est contraint de faire évoluer également son propre management. Ce sont autant de paramètres à prendre en compte qui étaient déjà présents avant la crise sanitaire mais qui ont pris davantage d’ampleur avec les évolutions évoquées plus haut. Il doit désormais gérer son temps, ses priorités, ses émotions, son stress dans un environnement de multiplication des réunions ou d’appels téléphoniques avec uns distance accrue et de nouveaux outils, le coupant encore plus de ses collaborateurs. Cela induit plusieurs risques pour lui : difficulté à déléguer et à faire confiance, accroissement du « command and control », risque de « burn out » ou encore isolement et solitude face à ces sollicitations. Le manager, qui est un collaborateur « pas comme les autres », doit donc être accompagné.

Comme tout collaborateur, le manager doit être accompagné

Face à ces enjeux multiples, le manager se retrouve très souvent démuni et seul. La pression exercée en continu par sa hiérarchie ne lui laisse pas toujours le temps de se former ou d’être suffisamment soutenu dans ces changements profonds. Et pourtant, le manager doit bénéficier d’un accompagnement spécifique sur trois volets.

En premier lieu, et encore plus aujourd’hui, le rôle de manager est devenu plus exigent. Il a subi un grand nombre de mutations auquel le manager doit s’adapter. Celui-ci doit être en capacité de gérer, fédérer et faire coopérer ses équipes dans un environnement dit hybride, c’est-à-dire en même temps en présentiel et à distance. Il doit donc motiver, reconnaitre ou encore développer les compétences de ses collaborateurs en lien avec ce nouveau contexte.

Dans un second temps, il doit être en capacité de piloter l’engagement de ses collaborateurs de manière pérenne. Dans certaines entreprises, le concept de « working agreement » ou accord de travail s’est développé pour organiser définir le mode de fonctionnement de l’équipe permettant ainsi de piloter au mieux l’activité.

En dernier lieu, la crise sanitaire a mis en lumière la faiblesse de cet accompagnement au sein des entreprises, entrainant une souffrance plus forte chez les managers. Selon le Baromètre de l’expérience collaborateur 2021 de Parlons RH, « la moitié des entreprises identifient clairement la gestion de l’expérience manager comme leur plus grand point faible durant le premier confinement ». Encore, d’après le Baromètre T4 Empreinte Humaine 2020 « l’état psychologique des managers s’est nettement plus dégradé que celui des autres salariés durant la crise sanitaire ».

De quels accompagnements parle-t-on ?

Cet accompagnement peut prendre plusieurs formes, tout au long du parcours de son expérience manager au sein de l’entreprise, depuis son arrivée jusqu’à son départ (end to end).

D’abord, il est indispensable de proposer aux managers un véritable plan de formation riche, varié et fourni. Celui-ci doit être en mesure de couvrir un périmètre large, aussi bien sur les compétences techniques que sur les soft skils. Cela doit prendre en compte notamment les nouvelles formes de management et de collaboration, le leadership ou encore le management de crise grâce à du coaching par exemple.

D’autres pistes peuvent également être avancées comme la création d’une école interne des managers, véritable levier de développement et d’engagement, la mise en place du mentorat ou encore la réalisation de REX réguliers entre managers.

Ensuite, un second levier peut être identifié : celui de l’implication des managers dans la stratégie de l’entreprise. En effet, le fait d’impliquer très tôt les managers dans les réflexions et la définition des orientations stratégiques permet de maximiser la déclinaison opérationnelle de ces axes au plus près de leurs équipes. Cela favorisera une meilleure appropriation et de booster l’engagement des collaborateurs par la suite. Ils doivent être responsabilisés ensuite grâce à une plus forte décentralisation de la décision au niveau intermédiaire (ce que prône notamment certains référentiels de l’Agilité à l’échelle comme SAFe).

Enfin, il peut consister à proposer aux managers des outils d’aide à la décision plus efficaces et performants ainsi qu’un environnement de travail adapté. Cela peut être matérialisé par la mise à disposition de tableaux de bords ou reportings automatisés permettant de visualiser plus rapidement les décisions à prendre, libérant du temps pour le suivi de ses équipes. De plus, ceux-ci doivent être mieux équipés (téléphones, ordinateurs, outils collaboratifs et de productivité) et disposer d’un environnement de travail favorisant davantage les échanges avec leurs collaborateurs (salles de réunions ou bulles) et la proximité (Flex Office et Open Spaces).

Par Arnaud Frémont, consultant chez Square Management