Dans toute entreprise privée ou familiale, vient un moment où son directeur général souhaite déléguer ses fonctions. Il peut choisir de prendre la tête du conseil d’administration, renonçant ainsi à ses responsabilités exécutives avant de prendre sa retraite. Cette nouvelle position non exécutive lui permet de rester impliqué dans la gouvernance et le processus décisionnel de l’entreprise, tout en cédant sa place à un nouveau leader.

Cette transition peut être éprouvante pour le leader qui a créé et/ou fait grandir l’entreprise depuis sa création : difficile de passer le flambeau lorsqu’on a soi-même conçu l’ensemble des opérations et qu’on en comprend les rouages mieux que personne. Pour que l’entreprise puisse continuer à prospérer, la qualité de cette transition est donc essentielle, pour le directeur sortant, pour le nouveau directeur exécutif et pour le conseil d’administration.

À première vue, le conseil d’administration et le directeur sortant ont le choix entre deux scénarii : nommer une personne en interne ou chercher en externe un directeur général chevronné. Pas si simple, car tout en s’attelant à trouver un digne successeur, ils devront également évaluer leur approche à long terme en matière d’attraction et de rétention des talents – un défi de taille dans le cadre d’une transition.

Successeur externe : un regard neuf, mais des conflits potentiels

L’arrivée d’un nouveau directeur général externe à l’entreprise peut être synonyme de renouveau. Il apporte avec lui des idées neuves, sa propre vision du marché et ses expériences et succès de leadership antérieurs. Ce bagage lui donnera la confiance nécessaire pour prendre des décisions audacieuses, exécuter la stratégie convenue et asseoir son rôle comme il l’entend.

Ce type de profil, souvent à forte personnalité, peut cependant augmenter le risque de conflit. Si l’entreprise cherche à remplacer son dirigeant de longue date par une personne extérieure, cette dernière devra faire preuve d’intelligence émotionnelle, d’empathie et de résilience. Ces qualités l’aideront à comprendre ce que vit le directeur général sortant, à partager la responsabilité d’une transition efficace, mais aussi à défendre ses positions.

Une période de transition d’un an, par exemple, permettra au directeur sortant et à son successeur de collaborer en partageant leurs connaissances et en tissant des liens avant de passer définitivement le relais. Cette étape, souvent négligée, conduit certaines entreprises à voir se succéder plusieurs directeurs généraux avant de prendre conscience du problème. Le coaching peut aussi faciliter la préparation et la gestion du processus de passation.

Successeur interne : préparer l’avenir et lâcher prise

Un nouveau dirigeant interne à l’entreprise présente un réel avantage : il en comprend d’ores et déjà le fonctionnement, possède une expérience à un niveau hiérarchique élevé et connaît le dirigeant sortant. Les directeurs commerciaux possèdent généralement l’expérience nécessaire pour le poste de directeur général. Tout comme les directeurs financiers et directeurs régionaux, ils sont à même de pouvoir assurer la relève. Il est toutefois possible qu’ils n’aient pas autant d’idées novatrices qu’un profil issu d’un recrutement externe.

La promotion interne séduit généralement le chef d’entreprise qui est prêt à prendre sa retraite et recherche un successeur à qui il pourra rapidement se fier. La relation hiérarchique antérieure devra être surmontée, ce qui peut être difficile si le cédant n’est pas prêt à lâcher prise. Mais si le nouveau dirigeant a été formé pour assumer ce rôle, il aura l’avantage d’avoir établi une relation de confiance à long terme avant de prendre la relève. Là encore, des qualités telles que l’empathie et l’intelligence émotionnelle lui seront stratégiquement utiles.

Certains dirigeants éprouvent toutefois des difficultés à investir et à s’investir dans le processus de succession interne. Il doit être mis en place avec soin, de manière à permettre au successeur d’apprivoiser l’entreprise au travers d’un programme de développement du leadership. Des rencontres avec les différents départements et bureaux de l’entreprise, si l’entreprise possède plusieurs sites, pourra lui apporter une expérience précieuse et de nouvelles idées, parallèlement à la poursuite d’un MBA. Il s’agit certes d’un investissement important, mais qui garantira à l’entreprise des résultats à long terme.

Vers une transition progressive

Dans les deux cas, le dirigeant sortant et le conseil d’administration devront réfléchir aux moyens qu’ils souhaitent allouer à cette délicate étape et aux conséquences possibles d’un investissement insuffisant. Ils pourront aussi faire l’expérience (douloureuse) de la trop grande concentration de pouvoir entre les mains d’une personne, obstacle à la croissance. Un plan de coaching, un conseil d’administration coopératif et un directeur général externe empathique éviteront les erreurs de casting.

Une transition réussie reposera sur des intentions claires, une approche structurée, des investissements suffisants et la participation de tous les collaborateurs, cadres ou non, pour assurer la pérennité de l’entreprise.