Mais ne nous y trompons pas, en cette fin d’année, le vent commence à tourner, les indicateurs inquiètent les directions générales : inflation galopante et revendications salariales, ruptures d’approvisionnement en matières premières, explosion des prix de l’énergie…. Il faut rapidement se redonner des marges de manœuvres financières, et la masse salariale est un levier efficace, à défaut d’être simple à manœuvrer.

De nouveaux dispositifs pour répondre aux besoins de restructuration

Se pose dès lors la question du « comment ? », car pendant longtemps, la question s’est résumée à choisir entre un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou un plan de départ volontaire (PDV).

Mais la réforme de 2017 instaurant notamment l’accord de performance collective (APC) et la rupture conventionnelle collective (RCC) et la crise du Covid 19 sont passées par là. Sans révolutionner l’exercice, la première a outillé les DRH et la seconde a fait prendre conscience aux directions générales que leurs ressources humaines étaient aussi un capital dont il est difficile de se passer.

Ainsi, l’état d’esprit à l’heure de revoir sa copie sociale a un peu évolué et la voie du PSE n’est plus la norme exclusive.

Des alternatives au PSE, il en existe, mais toutes ou presque supposent de négocier un accord avec les partenaires sociaux.

Certaines se basent sur le volontariat des collaborateurs, comme le PDV ou la RCC :

• Le PDV fait partir les collaborateurs par une rupture d’un commun accord et en s’exonérant le cas échéant d’un accord avec les partenaires sociaux, mais suppose un motif économique solide.

• À l’inverse, la RCC s’appuie sur le départ des collaborateurs sans réel motif économique, sur la base de mesures négociées dans le cadre d’un accord collectif et dans une certaine mesure de cibler des catégories de populations. Autre souplesse prévue par la RCC : la possibilité de recruter sur des postes ouverts au départ, ce qui peut permettre de poursuivre le renouvellement des compétences.

D’autres dispositifs sont également mobilisables :

• L’APC revisite le temps de travail, les rémunérations ou les conditions de mobilité géographiques des salariés sous réserve de l’obtention d’un accord majoritaire. Dans ce cas, les nouvelles dispositions s’imposent aux salariés, qui en cas de refus, verront leur contrat de travail rompu. Un APC peut être à durée déterminée, voire réversible ou indexé sur des indicateurs convenus entre les parties.

• Le congé de mobilité permet d’accompagner un collaborateur sur la durée pour un reclassement sur un nouveau poste. Ce congé entraîne la rupture du contrat de travail à la fin du congé de mobilité.

• La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est un outil de pilotage et d’adaptation des ressources (emplois, effectifs, compétences) aux enjeux stratégiques de l’entreprise. C’est à la fois un outil de transformation et de pilotage, à court, moyen et long terme. Elle suppose également la négociation d’un accord collectif. 

• Les accords seniors peuvent rééquilibrer une pyramide des âges en accompagnant la fin de carrière des plus expérimentés. 

• Enfin, le chômage partiel reste une option possible sous conditions.

La boîte à outils sociale est donc complète et l’on connaît désormais parfaitement les effets de bord d’un PSE : coût très important, dévastateur pour le corps social et l’engagement des collaborateurs, désastreux pour le dialogue social et l’image employeur, inducteur de pertes de compétences et de risques de discontinuité de l’activité, de risques psycho-sociaux, de conflits sociaux…

Pour autant, quelles entreprises choisissent une autre voie, quand le PSE avec sa procédure sécurisée et son résultat quasi garanti dans un calendrier prévisible, continue à rassurer et pourquoi font-elles ce choix ?

Pour une politique de transition évolutive et pérenne

La crise sanitaire, parmi tant d’autres effets, a révélé que les entreprises qui n'avaient pas eu, en amont, une gestion prospective, analytique et anticipée de leurs ressources humaines, avaient payé un tribut social plus fort à la crise. Soldant l’addition sociale d’un seul coup.

La période du Covid a également fait glisser la sémantique de « ressources humaines » vers « capital humain », tant il est apparu que sans certaines compétences parfois difficiles à trouver et fidéliser, l’entreprise n’est rien. S’en défaire volontairement donc doit être un choix éclairé.

Enfin, ce qui pousse certaines entreprises plus que d’autres vers des dispositifs alternatifs, c’est leur capacité à répondre à quelques prérequis : 

• Un dialogue social apaisé et des Organisations Syndicales (OS) matures, armées sur des sujets techniques, donc des OS formées.

• De l’anticipation, avec une vision stratégique moyen ou long terme qui permet d’anticiper les changements, de les gérer avec un calendrier détendu et de leur donner du sens.

• Un minimum de solidité financière pour s’autoriser un retour sur investissement plus étalé dans le temps.

On le voit, passer d’une politique sociale réactive, cadencée par des PSE récurrents à une politique anticipée et proactive des ressources humaines, suppose une certaine maturité de l’organisation sur le volet social. Cependant, attendre l’âge de la maturité n’est probablement pas la solution : on grandit aussi par l’expérience et c’est sans doute en essayant des voies nouvelles qu’une entreprise apprend et murit sur ces sujets. On a vu par exemple à maintes reprises, un dialogue social grippé, se débloquer à l’occasion des négociations les plus difficiles.

Finalement, l’aboutissement d’une telle démarche, est l’outillage de l’entreprise, des OS, des salariés, pour atteindre une mise en mouvement permanente des collaborateurs, une adaptation constante via la GEPP, les congés de mobilité, la RCC, l’APC, l’articulation intelligente et cadencée des différents dispositifs, afin d’aboutir à un alignement de la stratégie d’entreprise et de la stratégie sociale quasi parfait, en temps réel.

Dès lors, la question à se poser n’est peut-être pas « comment engager la transformation ? », mais « quand ? » et la réponse serait « tout le temps » : la transformation sociale comme hygiène de vie collective. Le PSE ne devenant qu’un dernier recours en cas d’évènement imprévisible, irrépressible et insurmontable : la force majeure en somme.

Par Marine Roussannes, co-directrice de la Practice Stratégie et Performance Sociale au sein de LHH

1 Source : www.dares.travail-emploi.gouv.fr/donnees/les-dispositifs-publics-daccompagnement-des-restructurations