Après deux années marquées par la crise Covid, l’incertitude liée au nouveau contexte géopolitique et économique met à nouveau sous tension les dispositifs prévisionnels des directions financières. Face à cet environnement, la finance a besoin de gagner encore en réactivité et en adaptabilité, notamment en faisant évoluer son approche budgétaire et prévisionnelle, mais également en renforçant le pilotage de la performance.

Un pilotage de la performance à géométrie variable

Ainsi, pour 86 % des directions financières interrogées dans le cadre du baromètre EY NextWave of Finance sur les grands enjeux des directions financières (2021), la transformation digitale est un enjeu fort et incontournable en termes de pilotage de la performance.

« Suite à la crise Covid, les directions financières ont dû refondre leur processus prévisionnel, explique Maryse Lecutier, associée, Leader Consulting Finance France chez EY. Pratiquement la moitié des directeurs financiers interrogés dans le cadre de notre étude ont exprimé le besoin de le simplifier et de le flexibiliser pour le passer en mode continu et ainsi gagner en rapidité et en efficacité ».

Pour de nombreuses directions financières, l’enjeu clé des prochains mois consiste à anticiper les évolutions de toutes les composantes du modèle économique de l’entreprise (évolution des coûts des matières premières, des comportements d’achats, etc.) et d’apporter des réponses financières et/ou opérationnelles adaptées pour préserver les marges.

« Pour améliorer leur pilotage de la performance, les directions financières tendent à recourir aux solutions d’EPM (Enterprise Performance Management) », ajoute Maryse Lecutier.

L’EPM se rapporte aux processus conçus pour aider les entreprises à planifier, budgétiser, prévoir et créer des rapports sur les performances métier, ainsi qu’à consolider et finaliser les résultats financiers (la clôture des comptes).

L’intelligence artificielle s’invite dans le pilotage de la performance

Pour renforcer le rôle de « Business Partner » du directeur financier, l’un des éléments clés repose par ailleurs sur l’exploitation et la maîtrise d’un volume de données qui tend à devenir de plus en plus important et diversifié.

« À cet effet, les solutions d’EPM embarquent de plus en plus de technologies d’intelligence artificielles (IA), poursuit Maryse Lecutier. Elles permettent ainsi de récupérer des données internes mais aussi externes (provenant par exemple des réseaux sociaux) de façon native, de les qualifier et de les consolider pour livrer des analyses quanti tatives et d’écarts entre le prévisionnel et le réel, sur par exemple un budget, un marché, les ventes d’un produit, etc., détaille Maryse Lecutier. Elles permettent de remonter à la source et d’identifier les raisons d’un écart, et de comprendre plus finement des comportements de marché ou de clients ».

L’extra-financier prend de l’ampleur

L’intégration des éléments extra-financiers dans les modèles de pilotage de la performance tend également à se renforcer, sous la pression notamment des investisseurs, mais aussi des consommateurs et du régulateur. La normalisation du reporting extra-financier est ainsi en cours. En France, certaines entreprises ont déjà l’obligation de remplir une Déclaration de performance extra-financière des entreprises (DPEF), qui embarque notamment des indicateurs clés de sa performance extra-financière et qui servent à évaluer, à diagnostiquer, à communiquer, à informer, à motiver et à suivre la progression de l’entreprise en matière de performance extra-financière.

D’autres réglementations sont en cours de mise en oeuvre dont la Taxonomie ainsi que la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Ces mesures ont été mises en place dans le cadre du plan d’action Finance Durable de la Commission Européenne qui vise à inciter les financements privés à investir dans la transition écologique (voir encadré ci-contre).

Enfin, parallèlement à ces nouvelles réglementations, la crise Covid a été un véritable accélérateur pour les directions financières en matière de mise en oeuvre et de pilotage des politiques de croissance durable au sein de leur organisation.

Selon EY, 62 % des directions financières estiment que la crise Covid a eu des impacts sur la façon de concevoir et d’appréhender la RSE au sein de leur entreprise.

Le digital indispensable au pilotage de la performance extra-financière

« Les directions financières se placent aujourd’hui au coeur de la transformation durable de l’entreprise, ajoute Maryse Lecutier. Tout l’enjeu pour elles consiste à passer d’une logique de rentabilité maximale tout en maîtrisant les risques, à une logique de résultat mesuré prenant en compte les engagements RSE ».

73 % des directions financières prévoient ainsi de faire évoluer leur modèle de pilotage pour intégrer les dimensions RSE en moins de trois ans (PwC, Priorités 2023 des directions financières).

« Un vrai basculement (du reporting extra-financier au pilotage extra-financier) qui soulève de nombreux défis, notamment ceux liés à la ca pacité de collecte d'une donnée de qualité, à la mise en place d'un processus robuste de reporting et de pilotage de cette donnée (y compris le pro - cessus de contrôle interne), à la disponi bilité des profils/compétences, à l'organisation », note PwC dans son rapport.