Depuis plus d’un an, les entreprises souffrent et réagissent face au contexte inédit de la pandémie mondiale. Chacun travaille différemment, les ruptures de contrats de travail et plans sociaux se succèdent dans le désordre, les offres d’emploi baissent. Comment les entreprises se sont-elles transformées face à la crise ? Beaucoup d’entre elles ont trouvé des parades immédiates : PGE, chômage partiel, télétravail, nouveaux canaux d’approvisionnement et de distribution… et parfois mis en place de plans sociaux en urgence ou progressifs.

Ainsi, en France et par rapport à 2019, les Plans de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) ont crû en 2020 de 25 % (de 488 à 607), les ruptures de contrats de travail liées à ces PSE ont augmenté dans les mêmes proportions. Les offres d’emploi proposées par Pôle Emploi ont baissé quant à elles de 14 %. Aujourd’hui, il faut que les entreprises se préoccupent tant de leur survie (financements) que du redémarrage à haut régime qui, tôt ou tard, scellera leur sort, d’autant plus pour celles en difficultés.

Quels leviers humains peuvent au même titre, ou mieux, que les leviers financiers ou juridiques, permettre leur survie et leur retournement ? Les membres de la Commission Social et Management de l’association Prévention & Retournement ont analysé la situation, les perspectives, et invitent les acteurs de l’entreprise à témoigner, échanger, partager sur les solutions accessibles, leur mise en place et leur amélioration.

Experts des entreprises en difficulté, professionnels des ressources humaines, experts-comptables auprès des entreprises et salariés, avocats en droit social et managers de transition… les membres de la Commission Social et Management de Prévention & Retournement ont travaillé sur les outils de ces transformations, les tendances et perspectives. Ils dressent un premier bilan et présentent des pistes de propositions pour le court et moyen terme.

Quels dispositifs du « restructuring » à disposition des chefs d’entreprise ?

Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi n’est plus la seule solution pour gérer une restructuration. Les récentes évolutions législatives ont multiplié les dispositifs, chacun pouvant s’appliquer dans un contexte particulier et en fonction du projet spécifique de l’entreprise.

Parmi les dispositifs, on distingue :

• ceux qui encadrent les ruptures de contrats de travail : PSE, PDV, RCC/RCI, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences/Congé de mobilité,
• ceux qui maintiennent l’emploi : l’activité partielle, l’APLD et l’Accord de performance collective.

Conséquences et enjeux du télétravail sur le management et les salariés

En mai 2020, 40 % des salariés des sociétés de plus de 10 personnes ont télétravaillé. Le second confinement a banalisé cette pratique, incitant les partenaires sociaux à négocier sur le respect du temps de travail la protection des données et le droit à la déconnexion.

Comment faire « bouger » le management intermédiaire pour faciliter la coordination et transformer le travail horaire en travail mesuré au résultat, avec l’impact qui s’en suivra sur la communication et la culture d’entreprise ?

Il s’agit de reconstruire une proximité et des liens, que ce soit en mode présentiel ou en distanciel : prise en compte des risques psycho-sociaux et la qualité de vie au travail comme à la maison. Comment repérer les signes quand on ne voit pas, ou peu, les collaborateurs ? Avec l’apparition d’une nouvelle hiérarchie des décisions dans le management à distance ; comment favoriser le lien sans le lieu ? Quels sont les nouveaux codes pour embarquer les équipes et développer leur engagement ?

Inventer et dans l’urgence improviser un nouveau dialogue social sur des bases et pratiques différentes

Le dialogue social, au sein des entreprises a été impacté par la crise sanitaire. Les experts observent une plus grande difficulté de dialogue entre les salariés et les IRP (Instances Représentatives du Personnel), mais aussi une exacerbation des problèmes relationnels avec la hiérarchie. Cette dernière est due notamment au travail à distance, entraînant une mauvaise interprétation des messages mail ou visio et une perception affaiblie des angoisses que peuvent vivre les salariés en dehors de l’entreprise.

Pour pallier cela, il s’agit de décliner le pacte social dans le respect des engagements et de la protection de chacun : actions simples facilitent le dialogues multipartites (salariés, IRP, managers, RH) et multicanaux (visio, mail, téléphone…). De plus, les périodes de sous-activité peuvent être propices pour former les IRP et le personnel à la compréhension des performances de l’entreprise et parer ainsi au décrochage.

Quel impact sur le(s) modèle(s) économique(s) repères pour l’entreprise, et comment le(s) repenser ?

Pour survivre dans la durée, le chef d’entreprise doit rapidement appréhender l’émergence de nouveaux business, de nouveaux codes et modes de travail (proximité, relation commerciale distancielle, Click & Collect, etc.). Il doit donc concilier autonomie et contrôle, apprentissage et transmission, même à distance.

Pour cela, les points clefs de cette réflexion nécessaire sont :

• L’organisation cible et les motifs de transformation
• La communication, enjeu fort pour préserver et renouveler l’image vers l’interne et l’externe
• Les compétences à préserver ou à réunir pour organiser un rebond
• Le dialogue social.

Selon les membres de la Commission Social et Management de Prévention & Retournement : « Le réflexe traditionnel d’un dirigeant d’entreprise en difficulté est de se s’orienter rapidement vers des solutions techniques en matière de finance ou de droit, car ce sont les plus rapides à mettre en œuvre et elles permettent ainsi de passer des échéances de court terme. Or, pour une construction et un redéploiement sur la durée, la mobilisation des salariés est un facteur strictement incontournable et pourtant souvent négligé. Tout comme les autres leviers, il existe des éléments techniques pour favoriser l’atteinte de ses objectifs, que ce soit en termes de management, d’organisation, de motivation. Et il ne faut pas les négliger. Une entreprise sans équipe mobilisée est, à terme, vouée à l’échec ».

« Un projet de transformation n’aboutit que si on réussit à fédérer et faire adhérer. En effet, les projets de transformation, bien que positifs, ont un impact direct sur les conditions de travail, le management, la composition des équipes. C’est à ce moment-là que le management et le social revêtent toute leur importance. Aujourd’hui, on manque de recul sur la situation, mais nous observons que les entreprises commencent à prendre soin des salariés, avec des temps collectifs notamment ».

« Quand bien même les chefs d’entreprise sont informés de l’existence de ces solutions, il n’est pas toujours simple de maîtriser la procédure à suivre et l’interlocuteur adéquat ».