Quels sont les intérêts d’avoir recours au reskilling ?

Avec deux ans de crise sanitaire, tout s’est accéléré. Le contexte actuel ambiant est très mouvant et il est parfois difficile pour des dirigeants de répondre à la demande de leur équipe. La digitalisation de tous les métiers, la globalisation des marchés accompagnée aujourd’hui d’une tendance à la relocalisation, la transition énergétique... tout pousse les entreprises à se réinventer. Pour cela, elles doivent obtenir de compétences nouvelles.

Première solution : recruter de nouveaux talents en se tournant vers l'externe. A priori plus simple, plus rapide et moins coûteuse, cette alternative peut se révéler dans la pratique moins efficace qu’il n’y paraît.

Ainsi, certaines compétences se font rares sur le marché de l’emploi. Conséquence immédiate : il faut souvent aller chasser les talents dans des structures concurrentes, proposer des salaires importants mais aussi accepter des délais prolongés. En effet, une fois trouvés et disponibles, les nouveaux arrivants devront prendre le temps de s’acculturer à leur nouvel environnement avant d’être pleinement opérationnels.

Les entreprises du nouveau monde (Amazon, Google...) mettent en place de vastes plans de Reskilling et Upskilling. Ne faut-il pas y voir une évolution des operating models RH ?

Le reskilling, évolution des operating models RH ?

Les entreprises ayant recours aux reskilling lancent dans un premier temps un projet de Strategic Workforce Planning qui associe les opérationnels à une analyse conjointe de l’évolution des postes de travail et des besoins d’adaptation des compétences de leurs collaborateurs.

Cette analyse, partagée par tous les échelons de l’organisation, est un exercice de mobilisation collective sur la raison d’être de l’entreprise et sur ses besoins d’adaptation. Ce point est d’autant plus important que l’on constate une part grandissante des soft skills dans les profils recherchés. La pandémie a accéléré ce phénomène. Ainsi, au-delà des hard skills qui sont considérés comme de fait maîtrisés ou maîtrisables via une formation technique, les soft skills sont devenus la réelle valeur ajoutée d’un profil.

En outre, ces projets sont souvent l’occasion de nourrir le dialogue social avec des thématiques sur lesquels les intérêts de chaque partie arrivent à converger. À cette étape pour gagner en temps et en réactivité, des priorités peuvent être définies afin de ne « scanner » que les postes ou les secteurs les plus critiques pour la transformation de l’entreprise ou ceux qui sont en tension sur le marché de l’emploi.

L’enjeu est, ensuite, d’articuler efficacement les différentes options que sont les mobilités internes, les formations et en dernier lieu les recrutements externes.

La mise en œuvre des programmes de reskilling mérite une attention particulière. À la différence des plans ce formation classiques, ils répondent à un objectif collectif précis qui vise à acquérir des compétences opérationnelles sur des postes identifiés.

Ces programmes seront très souvent déployés in situ, sous forme d’alternance ce qui n’exclut pas des partenariats avec des centres de formation, des Écoles ou des Universités. Tous les outils de formation on line peuvent aussi être mobilisés, d’autant que la crise sanitaire a accéléré leur mise en place et amélioré leur perception.

À quels objectifs répondent des programmes de reskilling ?

Cette approche holistique qui associe les plans de Talent Acquisition, les plans de développement professionnel et de mobilités internes et les plans de formation méritent un leadership dédié.

La création au plus haut niveau de l'organisation d'un poste de Chief Skills and Learning Officer peut constituer un signal fort et ainsi un atout pour une bonne mise en œuvre.

L'objectif principal du reskilling est donc de changer de métier en s’appuyant sur des ressources interne. Le terme peut aussi être utilisé par un employeur qui recrute une personne ne disposant pas de la qualification requise pour le poste proposé, mais qu'il prévoit de former dès son intégration dans l'entreprise.

Par Loïc Mahé, Senior Advisor Oneida et ancien DRH Thales, ancien VP HR/Industra Sanofi