La nouvelle génération de RH, communément appelée Digital RH, fait déjà ses preuves au sein des entreprises permettant, notamment par le biais du déploiement de solutions RH digitales d’optimiser à 53% ses processus RH selon l’étude Sopra HR Software et l’Usine Digitale, octobre 2017. Et dans ce monde qui se transforme, il est naturel de voir les outils traditionnels utilisés par les DRH suivre cette tendance permettant de repenser les process, les enjeux associés derrière... et il y en a un qui connaît peut-être ses dernières heures : le sacro-saint entretien annuel. Pour aller de l’avant, les entreprises ont décidé de faire évoluer l’entretien annuel, souvent vu comme une évaluation de la performance, vers une évaluation des talents. Alors à quoi peut ressembler l’entretien annuel version 3.0 ?

La finalité des entretiens : regarder la route et non plus dans le rétroviseur

Souvent vécu comme un passage obligé par les managers et les collaborateurs, et parfois même comme une corvée, l’entretien annuel est par essence une rencontre formelle où managers et collaborateurs font le point sur l’année écoulée et établissent si les objectifs fixés ont été atteints. Parfois source de stress, c’est le moment attendu par le salarié pour savoir s’il va toucher sa prime et par le manager pour fixer de nouveaux objectifs selon sa stratégie.

Aujourd’hui, les attentes ont évolué plaçant l’entretien comme un outil au service du business, de la stratégie et surtout renforçant l’engagement mutuel des deux parties. Ces rencontres sont surtout un moment d’échanges durant lequel le manager doit s’assurer de l’engagement de son collaborateur. Dans ce but, il rappelle au collaborateur son apport dans la stratégie et la vision globale de l’entreprise, le rôle important qu’il occupe dans les projets et au sein de son équipe. Il est également important de veiller au bien-être et à l’épanouissement des collaborateurs au sein de leur travail pour les amener à devenir les talents de demain. Ce rendez-vous ne doit plus se focaliser sur le passé, les résultats et les attentes mais permet bien au manager comme au collaborateur d’établir un plan d’avenir sur le futur et les prochaines missions à accomplir.

D’autant que le rythme annuel de ces échanges n’a aujourd’hui plus de sens puisque à l’heure des projets transverses, les salariés sont amenés à travailler avec de nombreux autres collaborateurs de services et de métiers différents, mais en cycle continu. Désormais, les deux parties ne se rencontrent plus uniquement que lorsqu’il y a des choses à dire et à partager, la qualité des discussions est ainsi privilégiée. Les entretiens sont plus fréquents et personnalisés. Ils permettent de créer une relation de confiance et de partager les attentes mutuelles. Ils permettent également de faire un point sur une fin de projet, une fin de mission ou sur les différentes étapes d’un projet, afin de rebooster toute l’équipe et de synchroniser leurs travaux. Ainsi, les entretiens sont beaucoup plus courts et rapides mais deviennent plus fréquents et ont plus d’impacts et d’utilité pour les deux protagonistes. La valorisation du salarié et de son travail prend donc le pas sur la mise en évidence des échecs et des contraintes.

Vers une collaboration entre manager et collaborateur

Fini le tête à tête entre le salarié et son manager. Désormais, pour se préparer, le manager récolte des feedbacks de toutes personnes pouvant donner un retour d’expérience. C’est ce que l’on appelle, l’expérience collaborative. Les salariés sont sollicités pour donner leur avis, et faire des propositions, ils deviennent des acteurs qui comptent pour le développement de l’entreprise. Le manager et le salarié se retrouvent autour de sujets comme l’aide à l’évolution de carrière, le support au développement et les mesures d’accompagnement. Ces thèmes ont pour but de permettre au salarié d’exprimer ses envies et la direction qu’il veut donner à sa carrière au sein de l’entreprise. Le salarié aussi, se prépare via des selfs-assessments en faisant le point sur ses connaissances et compétences, mais aussi sur son évaluation, il peut solliciter des feed-back, et en donner, en mode 360. Il donne son avis, s’exprime davantage. Bref il existe en tant qu’acteur à part entière.

En proposant des solutions qui répondent aux envies du salarié et qui garantissent son épanouissement, le manager peut obtenir son engagement. Avec le Talent management, un salarié heureux dans son métier et au sein de son entreprise est un salarié engagé, qui apporte une grande contribution aux projets et missions à réaliser.

L’évolution vers une évaluation des talents avec l’appui des nouveaux outils SIRH

Beaucoup d’entreprises ont encore un format papier pour formaliser le process de l’entretien annuel. Or, il est temps de dépoussiérer ses documents archivés chez les RH et rarement relus et exploités. Avoir un outil interactif est aujourd’hui impératif pour fluidifier le process et l’accessibilité en temps réel des informations. En cours d’année, le salarié peut par exemple se remémorer ses objectifs en se connectant en toute autonomie à l’outil.

Avec ces nouveaux outils SIRH, la fixation des objectifs tout comme leur évaluation peuvent être démarrées aussi bien par le salarié que par le manager dans l’outil SIRH. Côté self-assessment, le salarié qui démarre son évaluation dans l’outil, peut donc initier son auto-évaluation et est invité à réfléchir sur son bilan (ses réalisations, ses succès, ses difficultés rencontrées, et il peut également s’ajouter de nouveaux objectifs). Cela facilite la discussion avec le manager dans un second temps, et l’appropriation de la part du salarié de son bilan. Même si le mot final reste côté manager, le salarié est intégré au processus.

Des Ressources humaines à la Direction Générale : leurs rôles dans ces entretiens 3.0

Mais où sont passés les RH dans cette nouvelle forme d’entretien ? Les RH doivent s’adapter et piloter cette transformation. Si certains parlent de perte de pouvoir, les DRH ou autres fonctions RH reviennent « aux sources » et doivent apprendre à se positionner sur la valeur ajoutée qu’elles peuvent apporter. Ainsi, leur mission principale est de mettre en place les bons outils, s’accompagnant de facto de la formation de tous les acteurs de l’entreprise. Les RH ont ainsi un rôle d’accompagnement aux changements pour ainsi obtenir leur adhésion. Les salariés deviennent alors de véritable business partners, que l’on accompagne sur leurs projets de carrières et sur le développement de l’entreprise. Dans ce process, les RH sortent d’un rôle administratif en faveur d’un rôle de gestionnaire de carrières et de plans de développement. La gestion des talents, en ces temps de guerres pour attirer et garder les meilleurs talents, devient une priorité pour tous les services RH. Les entretiens 3.0 en sont un outil précieux.

Concernant la Direction Générale, l’efficacité de ce nouveau processus d’entretien annuel est ce qui lui importe le plus. Ces nouveaux outils permettent une meilleure disponibilité des données, un engagement plus fort de la part des collaborateurs, ils permettent également de fidéliser les talents d’aujourd’hui et d’identifier ceux de demain.

L’entretien annuel connaît peut-être ses dernières heures, mais c’est pour mieux se transformer en faveur d’une évaluation continue, collaborative, digitale, agile, plus en phase avec les nouveaux enjeux des entreprises. Toutefois, cette évolution peut prendre du temps, puisqu’elle remet en cause des années de pratiques RH, et doit s’effectuer en respectant la maturité de la culture d’entreprise.

Par Anne-Christine Maisonneuve, DRH chez Dimension Data France