Naviguer entre incertitudes et nouvelles injonctions

S’il y a bien une chose qui est certaine, c’est que les directions financières ont été soumise à rude épreuve durant la crise du Covid-19 (gestion des créances, de la trésorerie…). Mais à défaut d’anticiper les évènements, les entreprises vont devoir mieux appréhender l’impact de ces facteurs sur certains aspects de leurs opérations, tels que la gestion des risques, la Supply Chain, et au final leur rentabilité. Par exemple, pour une entreprise de matériel informatique dont le prix des composants importés augmente, la fonction Finance doit être en mesure d'évaluer rapidement l'impact sur l'entreprise, d'exécuter les décisions prises puis d'analyser les résultats.

Parallèlement, les entreprises sont confrontées aux évolutions de nos systèmes sociaux, politiques et économiques : la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est un enjeu critique pour les entreprises et pour les directions financières. Dans le dernier rapport de PwC, Priorités 2021 du Directeur financier, 85 % des Directeurs financiers des grands groupes estiment que la crise sanitaire a accéléré l’intégration des enjeux RSE dans la stratégie d’entreprise, contre 42 % pour les ETI.

Les mesures RSE ne font généralement pas partie de l'information financière obligatoire, mais les entreprises sont de plus en plus nombreuses à les divulguer dans leur rapport annuel ou dans un rapport de durabilité autonome. De plus, en avril 2021, l'UE a publié une nouvelle directive sur les rapports de durabilité des entreprises : les entreprises de l'UE devront désormais respecter les normes détaillées de l'UE en matière de rapports sur le développement durable. Les directions financières devront encore une fois s’adapter à ces nouvelles règlementations.

La technologie au secours des directions financières

À l’annonce du premier confinement, nombreuses sont les sociétés qui ont accéléré leurs projets de transformation numérique et ont réussi à maintenir leur activité. Les technologies ont permis à des millions de collaborateurs de continuer à travailler à distance et ont aidé des milliers d'entreprises à maintenir leur activité. D’autres ont même été plus loin en changeant de cap pour adapter entièrement leur business model : les sociétés McLaren et Nissan, Dyson, et Airbus se sont réorientées pour collaborer à la production de respirateurs. Des parfumeurs, tels que Givenchy et Christian Dior, sont passés à la production de gel hydroalcoolique.

Mais aujourd’hui, l’enjeu n’est plus de répondre à une crise, il est de créer de la valeur en continu, de s’adapter et de pivoter rapidement. Et la clé sera de bien articuler tactique court terme et vision stratégique. Une équation qui implique que l’entreprise soit en mesure de pivoter rapidement sans perdre de vue le cap. Dans cette quête d’agilité, la fonction finance joue un rôle central. Mais pour accomplir son rôle, elle doit être dotée de systèmes permettant d’analyser une situation en temps réel, prendre des décisions et les exécuter rapidement.

Afin d’évaluer l’efficacité de leurs systèmes, les directions financières doivent alors répondre à la question suivante : combien de temps faut-il pour exécuter les changements après qu’une décision soit prise ? S’il est admis que la réponse prend trop de temps, alors il est impératif que l’entreprise investisse dès maintenant dans des technologies qui l’aideront à naviguer dans ces temps incertains.

Le changement constant, les nouvelles injonctions et la transformation digitale place la fonction Finance dans une position prédominante dans l’entreprise et l’oblige à repenser son mode de fonctionnement. Après avoir tenu la barre pendant un an, l’heure est au changement de cap : elles vont devoir trouver le juste équilibre entre les demandes des collaborateurs et des clients et celles des investisseurs et des actionnaires. C'est pourquoi la fonction Finance doit s'attaquer de front au problème de l'agilité en se dotant des outils adéquats.

Par Frédéric Portal, oCFO solution marketing director, EMEA Financials chez Workday