Savoir « conduire le changement »
Si la transformation rapide d’une entreprise peut être perçue comme porteuse de nouvelles opportunités pour certains, elle génère en réalité des sentiments de crainte ou de mal-être au travail pour une majorité de collaborateurs. Cet état de fait n’est pas nouveau et les symptômes en sont connus : désengagement, résignation et perte de confiance en l’entreprise, stress, voire même parfois burn-out. Conscientes du coût économique et social élevé de ces situations d’échec, les entreprises investissent largement dans la préparation et l’accompagnement de ces transformations. De nombreux cabinets de conseils en stratégie, management ou communication proposent des méthodes pour mettre en œuvre une stratégie de gestion du changement et partager avec les collaborateurs une vision qui a du sens.

Si ces efforts sont louables, ils ne sont pas suffisants et de nombreux dirigeants constatent à quel point leurs collaborateurs peinent à suivre, comme le révèlent les sondages d’engagement qui s’avèrent souvent décevants. Ce n’est pas une surprise : dans son étude de 1995 «  Conduire le changement : Pourquoi les efforts de transformation échouent  »¹, la Harvard Business Review avait déjà démontré que 70 % des changements organisationnels n’atteignaient pas leurs objectifs.

Élaborer son projet professionnel
Pourquoi tant de difficultés  ? Au-delà de questions d’organisation ou de gestion de projet, un rapport du cabinet McKinsey² avait déterminé que les raisons sont la plupart du temps liées aux facteurs humains, parfois qualifiés un peu rapidement de « résistances au changement ». Si une grande énergie est dépensée pour communiquer et convaincre l’ensemble des salariés, il manque le plus souvent une composante essentielle : le lien avec les aspirations individuelles de chacun.

Le rapport emploie cette formule : «  La vérité dérangeante est que la plus grande partie de l’énergie dépensée à vouloir communiquer serait bien plus efficace si on la passait à écouter au lieu de parler  ». Cela est d’autant plus vrai que le rapport au travail a changé avec l’individualisation de la société : pour s’épanouir, chacun doit trouver son interprétation du sens au travail pour élaborer son propre projet de développement professionnel  ; ce que l’entreprise ne peut pas construire. Ce que l’entreprise peut et doit en revanche faire c’est donner à chacun l’espace, le temps et l’accompagnement nécessaires.

Accompagner les collaborateurs
L’objectif de cet accompagnement est de permettre à chacun d’avancer à sa manière sur la fameuse courbe du changement³ pour faire le lien entre ses aspirations professionnelles et le but à atteindre par l’entreprise tout en restant réaliste quant aux nouvelles contraintes (et opportunités) de l’environnement de l’entreprise. Cet accompagnement peut prendre différentes formes mais implique toujours de parler avec une personne de confiance : certaines entreprises s’appuient sur le coaching, traditionnel ou digital, d’autres sur le mentorat, le co-développement ou encore le peer-coaching. La forme n’est pas essentielle. Ce qui l’est, en revanche, c’est un échange sincère avec un tiers bienveillant et sans jugement. Faire le pont entre les enjeux de l’entreprise et les aptitudes et aspirations des employés est un rôle crucial pour les managers qui gagneront en crédibilité et faciliteront la transition vers l’objectif de l’entreprise.

Mesurer l’avancement individuel
Le célèbre adage « on ne gère bien que ce que l’on mesure » est particulièrement vrai pour l’entreprise en transformation. Pour connaître le niveau d’avancement réel du changement dans sa globalité, il est nécessaire de savoir mesurer l’avancement de chacun sur la courbe du changement, son appropriation et son niveau de motivation. Accepter le changement prend du temps. Parce qu’il est essentiel de respecter le cheminement de chaque personne et de lui laisser l’espace nécessaire pour passer d’une phase à l’autre, l’accompagnement et la mesure sont des outils fondamentaux pour l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs à l’évolution d’une entreprise, et par conséquent à la pleine réussite de cette évolution.

Pour réussir avec succès une transformation, numérique, culturelle ou organisationnelle, il ne faut pas que les collaborateurs subissent cette transformation, mais au contraire qu’ils s’en emparent. Cela nécessite de les accompagner pour développer leur empowerment  ; c’est-à-dire de les rendre acteur d’un projet professionnel qui s’intègre harmonieusement à l’évolution de l’entreprise et leur permette de se projeter positivement vers l’avenir.

Par Thomas d’Hauteville, président et cofondateur d’iNNERSHiP

¹ Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Kotter, John, Harvard Business Review, March—April 1995

² The Inconvenient Truth About Change Management. Why it isn’t working and what to do about it par Scott Keller and Carolyn Aiken, McKinsey & Company.

³ Issue des travaux de la psychiatre Élisabeth Kübler-Ross, cette courbe présente les différentes étapes que traversent les gens lors d’un grand changement ou d’un deuil.