On pèse le pour, le contre, et l’on manque l’essentiel. Car ce qui compte, ce n’est pas tant le télétravail en soi, mais ce qu’il représente et nous dit des mutations en cours. Prêtons l’oreille.

Contrôle vs confiance

Le premier constat, quand on pense aux entreprises qui n’ont pas permis à leurs salariés de télétravailler lors du deuxième confinement, c’est l’obsession du contrôle qui imprègne notre culture. Nombre de dirigeants n’arrivent pas à se faire à l’idée qu’on ne rémunère pas les gens à leur présence. Sauf à être gardien de phare, et encore.

Bien sûr, parmi ceux qui n’ont pas joué le jeu, il n’y a pas que des obsédés du flicage, inquiets de voir leurs salariés s’émanciper des murs de la « boîte » (le nom dit ce qu’il dit) : certains font face à de réelles difficultés structurelles ou ont à traiter des données trop sensibles pour le faire à distance. Mais ce n’est pas le cas général.

Renoncer à l’illusion du contrôle et faire confiance à ses salariés, voilà une vraie révolution culturelle. Un préalable nécessaire à la mise en place d’un travail à distance bien vécu et bien mené ; incidemment, au bien-être de ses salariés, qui préfèrent la confiance à la suspicion.

Full remote vs modèle hybride

Pour autant, le télétravail est-il nécessairement une preuve de confiance ? Sans doute non. Il peut signifier bien autre chose... Si l’on songe aux entreprises qui annoncent soudainement la mise en place d’une politique 100 % remote, avec comme nouvelle promesse employeur de pouvoir travailler n’importe où, on peut s’interroger sur l’envers d’une telle promesse comme sur ses conséquences auprès des salariés – qui n’ont pas choisi ce mode de travail au départ.

Rien à voir, donc, avec ces entreprises qui fonctionnent très bien sans bureaux, mais qui se sont construites sur ce modèle avec des employés parties prenantes. Pour l’heure, il est de la responsabilité des dirigeants d’accompagner les collaborateurs vers ces nouveaux modes de travail et non de les imposer. La flexibilité semble la route à suivre, qui offre à chacun(e) de choisir le rythme et l’organisation qui lui convient.

Pour l’heure, il est de la responsabilité des dirigeants d’accompagner les collaborateurs vers ces nouveaux modes de travail et non de les imposer. La flexibilité semble la route à suivre, qui offre à chacun(e) de choisir le rythme et l’organisation qui lui convient.

Télétravail vs sentiment d’appartenance

On peut comprendre que certains ne puissent se résoudre à entériner la flexibilité comme nouveau mode de travail ordinaire. Soit que la perte de contrôle paraisse impossible à sacrifier, soit que des craintes plus légitimes alimentent le doute (perte de repères, difficultés inhérentes au distanciel, nécessité d’adopter les bons outils et les bons process, de développer une culture de l’écrit, etc.), on voit bien que les raisons ne manquent pas de repousser indéfiniment le temps de faire sa révolution.

On a notamment entendu ici et là que l’on craignait une érosion du sentiment d’appartenance avec le télétravail. On pourrait aussi bien prétendre le contraire. Le sentiment d’appartenance ne saurait se résumer au temps de présence. Les salariés ont de toute façon besoin de se retrouver physiquement. L’exemple d’une filiale anglaise de L’Oréal qui travaille en totale flexibilité depuis 2014 est révélateur : les salariés qui avaient choisi de télétravailler plusieurs jours par semaine dans les premières années sont revenus à une seule journée de télétravail hebdomadaire 6 ans plus tard...

Se rendre au bureau chez soi vs se sentir chez soi au bureau

La manière dont la flexibilité est mise en pratique est, de fait, un signe beaucoup plus clair de la vitalité de ce sentiment d’appartenance que le travail à distance viendrait menacer. Le télétravail peut (doit ?) favoriser le collectif. De la frustration naît le désir... En outre, on peut tout à fait se sentir seul au bureau au milieu de ses collègues, et bien entouré, seul, en distanciel.

Rappelons qu’avant la crise, plus d’un salarié sur deux se sent parfois isolé au sein de son entreprise (selon l’étude Paris Workplace SFL/Ifop réalisée en 2019). Les mutations en cours doivent ainsi mener à une réflexion sur l’espace de travail, qui doit donner envie de venir, ainsi que sur la manière de récréer une vie d’équipe à l’aune de ces nouvelles organisations : comment réinventer la présence au bureau et faire en sorte que les moments en entreprise soient différents de ceux passés en télétravail ? On peut choisir, par exemple, de passer moins de temps devant l’écran, en visioconférence, et de favoriser les moments d’échanges « vrais », particulièrement propices à la créativité.

Voilà, cela me semble des questions utiles quand on aspire à faire du présentiel autre chose qu’un ordinaire partagé. Et à retrouver de la proximité à l’heure de la distanciation sociale.

Par Mickaël Cabrol, CEO fondateur d'EASYRECRUE, société du groupe iCIMS