Comment mieux intégrer le capital humain à la stratégie de rebond d’une entreprise ?

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La capacité à se transformer joue un rôle central dans la réussite d’un processus de changement d’une entreprise, une stratégie de transformation qui s’est accentuée avec la crise du Covid. Les comportements valorisés par l’organisation dans un contexte de rebond sont le développement de nouvelles compétences, la créativité, le savoir interagir avec autrui et l’adaptation à de nouveaux contextes.

La question se pose alors pour les chefs d’entreprise de savoir comment créer cette ouverture à la transformation et comment mieux intégrer le capital humain à la stratégie de rebond. Ce sujet est d’autant plus d’actualité qu’il s’inscrit dans les enjeux de RSE favorisant les démarches sociétales et humaines des entreprises.

Les membres de la Commission RH et management, notamment managers de transition, de l’association Prévention & Retournement, experte du restructuring, portent à la connaissance des chefs d’entreprise leurs retours d’expériences sur la dimension humaine et sociale des stratégies de rebond. Ils présentent des éléments de réflexion pour leur faciliter la réussite de la mise en œuvre de leurs projets et des bonnes pratiques méthodologiques et managériales à adopter dans de telles circonstances.

Capital humain et stratégie de rebond

« Jusqu’à présent, la stratégie de rebond d’une entreprise repose principalement sur des expertises financières et juridiques, indispensables mais pas suffisantes. Si l’on veut que cette stratégie soit pérenne dans le temps, il faut qu’elle soit couplée à la dimension humaine », explique Karine Iglicki, Directrice régionale de Talent Solutions France et membre de Prévention & Retournement.

Pour autant, le capital humain est souvent sous-estimé au sein d’une organisation malgré des impacts tangibles tels que la perte du chiffre d’affaires, le risque de non-qualité de service ou de production, la rétention des compétences clefs, la perte de savoirs sans transmission, la démobilisation des managers pour animer et motiver les équipes, la mauvaise communication entrainant l’incompréhension, ou encore le doute et l’inaction.Karine Iglicki

« Dans cette idée de stratégie de rebond réussie, les compétences restent un sujet clef. Un socle reste intangible pour que cette stratégie se mette en place : les compétences comportementales », ajoute Karine Iglicki.

L’entreprise doit alors définir ce qu’elle attend en matière de savoir-faire et notamment de savoir-être. Cela passe donc en premier lieu par une analyse du manager en cette phase de transition et de ses qualités de décisionnaires et de leader à prendre les bonnes décisions dans l’urgence, spectre jusqu’à présent non habituel. Le rôle des Ressources Humaines et la qualité des recrutements sont également déterminants pour valoriser le capital humain, tant interne qu’externe, et participer à la réussite de la stratégie de rebond.

Besoins et attentes des différents acteurs

Les experts de Prévention & Retournement adoptent ici un raisonnement multifocal observé chez leurs clients, du point de vue des entreprises en difficultés, mais également des salariés.

Pour les dirigeants, il est nécessaire de retenir leurs salariés et de conserver les compétences nécessaires lorsque l’avenir de leur société est incertain et le marché en tension. Cela passe nécessairement par une mobilisation du collectif et des collaborateurs. Il leur est également indispensable de s’appuyer sur des profils souvent plus capés que le besoin et accorder une importance aux compétences comportementales.

Quant aux salariés, il est observé que cette incertitude liée à la crise et au changement est souvent facteur de risques psychosociaux, générateurs de tensions et ainsi d’absences.

Marc ConcuAfin de limiter ces risques, quatre points sont identifiés : 

  • Mettre à disposition des collaborateurs des ressources suffisantes (matériel, outils, budget, etc.) pour atteindre les objectifs fixés.
  • Éviter toute ambigüité au niveau des rôles et leur donner des objectifs cadencés, les plus clairs possibles et avec un temps alloué.
  • Aider chacun des collaborateurs à prioriser lorsque les demandes (client/manager) sont contradictoires.
  • Éviter d’être en conflit entre les exigences du travail et les valeurs de la personne. 

« Dans les entreprises en transformation, ce sont très souvent des éléments qui sont oubliés et non appliqués. Ce sont des points que nous mettons en vigilance pour inciter les dirigeants, managers et RH à les prendre en considération, de façon plus ou moins forte en fonction de la situation de l’entreprise », explique Marc Conçu, Associé chez Procadres International Management de Transition et membre de Prévention & Retournement.

Bonnes pratiques méthodologiques et managériales à adopter

Lorsqu’un dirigeant établit un plan social, il est nécessaire de prendre soin des partants mais surtout des restants. En effet, la question d’équilibre entre la motivation et la compétence salariale est prioritaire, pour mener à bien une stratégie de rebond, à plus forte raison dans le cas d’une entreprise en difficultés.

Parmi les bonnes pratiques recommandées par les membres de Prévention & Retournement pour les chefs d’entreprise et les managers de transition : 

  • Comprendre et s’imprégner de la culture de l’entreprise, notamment dans ses pratiques comportementales. 
  • Associer, et ce le plus tôt possible, les managers, les RH et les représentants des salariés à la réflexion des enjeux économiques et financiers. 
  • Disposer d’une cartographique globale des compétences individuelles, afin de s’assurer qui est capable de faire quoi dans l’entreprise dans un moment de crise et d’urgence. 
  • Adopter une communication claire et rapide des enjeux du rebond sur le très court terme. Il est préconisé, pour l’entreprise, de décliner sa stratégie, de lui donner du sens et une vraie vision. 
  • Mettre en place une relation « gagnant/gagnant », afin de favoriser la rétention des talents et la mobilisation des salariés. 

« Afin de permettre une meilleure gestion de ces différents points, il est primordial d’assoir une communication saine et transparente. Le dirigeant se doit d’informer ses collaborateurs de son projet d’entreprise, la situation actuelle et les perspectives. Il est important également qu’il annonce clairement les moyens qui seront mis en place à leur disposition et qu’il répartisse clairement les rôles au sein du comité de direction, en fonction des compétences, appétences et perceptions de chacun », conclut Karine Iglicki.

Se faire comprendre de chaque strate hiérarchique et prendre en considération la courbe du changement pour chacun, c’est l’essentiel que doivent mettre en application au quotidien les chefs d’entreprise. C’est ce qu’on nomme aujourd’hui, le management par l’exemple.

Lu 2656 fois Dernière modification le mardi, 05 juillet 2022 15:10

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