Les choses ne se passent jamais comme prévu

Vous l’avez sans doute déjà constaté, quels que soient les mécanismes utilisés pour encadrer le personnel et leurs actions. Quelles que soient les règles, procédures et structures mises en place; quelle que soit la qualité de la planification stratégique et le nombre de plans élaborés, les choses ne se produisent jamais comme prévu. Si vous avez encore besoin de vous en convaincre, il suffit de citer quelques manchettes apparues dans les médias :
• Le retrait du Galaxy Note 7, un échec cuisant pour Samsung.
• En quatre ans, Yahoo a investi 2 milliards $ dans l’acquisition de 50 startups, maintenant fermées pour la plupart. Cela force la vente de l’entreprise.
• Explosion de la navette spatiale Challenger, des débris et restes humains retrouvés.
• Lancé pour trois ans et 183 millions €, le chantier du désamiantage de l’Université de Jussieu durera dix-neuf ans, pour une facture totale de 1,8 milliard €.
• L’expérience britannique de confier à l’entreprise privée les services de sécurité lors des Jeux Olympiques a été un échec.
• Naufrage du projet Phénix, le fantastique système de paye garantissant des économies annuelles d’au moins 170 M$ fera plutôt perdre 1 G$ au Gouvernement du Canada.

Pourtant, nul doute que ces décisions ont été prises après mûre réflexion, sur la base d’études coût-bénéfice, d’analyses de faisabilité et d’évaluation des risques. Ce n’est certainement pas non plus faute d’avoir des listes exhaustives de facteurs critiques de succès pour encadrer leur mise en œuvre. Qu’est-ce qui peut donc expliquer ces gâchis ?

Il n’y a jamais de solutions simples à un problème complexe

Vous conviendrez que tous les projets évoqués plus haut sont complexes. Chacun comporte une composante technique, mais également politique, commerciale, organisationnelle, humaine, etc. Toutes ces dimensions s’imbriquent, complexifiant grandement la situation. Bien sûr, en offrant une réponse simple, souvent technique, la solution est plus facile à trouver et à vendre. Mais, loin de donner les résultats escomptés, elle amplifie et multiplie le problème qu’elle était censée régler.

La prise de décisions relative aux problèmes complexes repose toujours sur la configuration momentanée d’un ensemble de facteurs situationnels, préférentiels et politiques plutôt que sur un processus cartésien de diagnostic, d’évaluation et de sélection de la meilleure solution. C’est seulement a posteriori que cette dernière apparaît incontestablement logique. Qu’il suffise de citer l’exemple de l’invention du célèbre post-il où l’objectif était de trouver une colle extra-forte, alors qu’un chercheur à plutôt produit une colle qui ne collait pas. Également, cela explique que la solution à des problèmes apparemment semblables ne peut être la même d’un milieu ou d’une entreprise à l’autre, d’où l’utilité toute relative des solutions éprouvées.

Une entreprise, c’est complexe

L’entreprise ne fonctionne pas par ses parties considérées individuellement, mais parce que celles-ci sont en continuelle relation pour former un tout cohérent. Principalement, les acteurs y interagissent au quotidien et en continu les uns avec les autres, influençant tout ce qui s'y passe.

Concrètement, ces interactions sont bien sûr formelles, se faisant lors d’activités structurées, où les participants y jouent leur rôle officiel. Mais elles sont tout autant, sinon plus informelles, se produisant dans les corridors ou devant la machine à café. Elles visent alors tant les enjeux organisationnels que ceux personnels à chaque participant. En effet, certaines fois, ces échanges peuvent être relatifs à des évènements programmés, comme de définir une position commune en vue d’une prochaine réunion ou par rapport à l’annonce d’un changement. Mais plus souvent, elles touchent la vie organisationnelle en général, les relations sociales, les rumeurs, le vécu, les influences politiques, etc.

Aucun de ces arrangements informels n’est représenté dans les organigrammes, ni rapporté dans les documents officiels, ni considéré dans les réunions formelles. Pourtant, ils contribuent tout autant, sinon plus que les dispositifs formels à déterminer ce qui se produit dans l’entreprise et surtout, si la solution retenue pour régler un problème va fonctionner.

Un engagement commun, élément essentiel pour qu’une solution fonctionne

Nul doute, vous avez déjà remarqué que ce n'est pas surtout ce que vous annoncez ou ce que vous souhaitez formellement qui assure la collaboration des gens. C'est plutôt la signification que donnent ces derniers à ce qu'ils voient et entendent et comment ils se perçoivent eux-mêmes dans les plans que vous proposez. Dans un système social complexe comme l'organisation, ce n’est pas seulement les choses et les évènements qui comptent, mais aussi le sens qu'on leur donne. Cette perception, elle s’échafaude dans les interactions entre les gens et, comme montré plus haut, la vaste majorité de celles-ci se font, informellement, hors de la présence des dirigeants.

Pour illustrer, dès qu’il y a des rumeurs de réorganisation, les acteurs analysent, évaluent ce qu'ils risquent d'y perdre ou d'y gagner et, immédiatement, se positionnent stratégiquement. Le système complexe qu’est votre entreprise commence alors à muter de façon atypique et des tendances se dessinent en prévision du changement.

Les résultats émergent de la dynamique qui s’établit dans les interactions incessantes entre les acteurs. Bien sûr, celle-ci est inévitablement politique, incarnant les multiples intérêts, idéologies et identités des différents intervenants. Loin d'être impersonnelle, les émotions y sont toujours présentes. Dans ce contexte, pour comprendre une situation, un problème, ce n'est pas tellement les faits qui sont déterminants, mais plutôt l'interprétation qu'en font les gens. Force est de dire que vous ne pouvez pas contrôler ce processus. À titre d’exemple, vous pouvez vous référer à cet ouvrage : Les problèmes organisationnels : formulation et résolution.

En conséquence, le seul moyen d’être reconnu pour la qualité de vos décisions est de tirer avantage de cette complexité dans son intégralité et surtout, de ne jamais essayer de la réduire. La façon pour ce faire est présentée dans une autre tribune, sous le titre : Comment prendre les bonnes décisions.

Par Yves-C GAGNON, M.Sc.(RI); MBA; Ph. D. - Expert-conseil en Gestion du changement et Management des technologies