La qualité tient bien entendu à la fiabilité du produit ou du service, mais aussi et avant tout — de nos jours plus que jamais — à l’expérience proposée au client. Or, celle-ci repose moins sur un effet « waou » (souvent déceptif), que sur trois socles majeurs : la simplicité de l’usage, le bénéfice réel pour l’utilisateur et la personnalisation. Dans un contexte d’hyperconcurrence marquée, les entreprises doivent considérer l’expérience comme leur sacro-saint Graal, sans quoi elles ne peuvent prétendre innover durablement.

Du produit vers l’expérience : le client au centre de l’organisation

Des sociétés jadis considérées comme des mastodontes indétrônables sont sorties du classement Fortune 500, quand d’autres, que l’on n’avait pas vues arriver, siègent aujourd’hui en bonne position. Que s’est-il passé en vingt ans ?

La réponse réside en grande partie dans la capacité qu’ont eue les entreprises à prendre le virage du numérique et à mettre le client au centre de leur organisation. Bon nombre d’entre elles ont trop longtemps considéré qu’il était possible de répartir leurs consommateurs en segments grossiers, voire d’adresser à tous un seul et même discours. En bref, elles ont péché par inattention en tardant à se poser la seule question qui vaille : qu’attendent mes clients ?

Ce qu’elles ont considéré comme une démarche de modernisation — l’investissement massif dans des ERP et autres logiciels de pointe — ne les a de surcroît pas aidées à prendre ce tournant de la meilleure manière. Ces outils se sont avérés performants pour mesurer l’efficience opérationnelle sur certains indicateurs, mais très mauvais pour rendre compte de l’expérience client globale.

À l’inverse, les entreprises qui réussissent aujourd’hui le mieux ont organisé leur structure à partir de l’utilisateur final et ont pour principale priorité de répondre à ses attentes, — voire de les anticiper. C’est le cas d’un Amazon ou d’un Netflix, bien sûr, mais aussi d’un Décathlon, qui co-crée les pratiques sportives de demain avec sa communauté. Rappelons également l’exemple de Toyota, emblème de la qualité industrielle. Le constructeur, qui aurait pu être mis à terre par la crise des rappels à la fin des années 2000, a renforcé son capital confiance en rassurant les automobilistes : processus de contrôle rigoureux, prises de rendez-vous fluides pour réparer les défections, etc. Toyota s’est non seulement relevée de cette crise, mais a même réussi à imposer ses normes comme standard !

La singularité en commun

Aujourd’hui pour le consommateur, la qualité c’est l’expérience. Ce qui importe, c’est qu’il se sente considéré par la marque. C’est là toute la finalité de ce qu’on appelle « transformation digitale » : il ne s’agit pas simplement de donner un coup de jeune à une entreprise en investissant dans de nouveaux outils, mais bien d’entretenir avec ses parties prenantes une relation qualitative… et individualisée !

Un changement de paradigme — du « plus » vers le « mieux » — qui impose une organisation plus efficiente et collaborative des différents métiers, pour mettre la production industrielle au service de cette singularisation. L’Oréal l’a bien compris, qui, grâce à l’intelligence artificielle et la robotique, est en mesure de réaliser un fond de teint sur mesure… à grande échelle ! C’est là que la transformation digitale entre en jeu : la personnalisation de masse ne serait pas possible sans outils conçus pour s’adapter à des demandes protéiformes et améliorer la gestion des processus qualité tout au long de la chaîne de production.

Au bout du compte, ce qu’on appelle aujourd’hui l’innovation n’est pas seulement une question de technologies révolutionnaires : elle implique (surtout) un recours intelligent au numérique dans le but d’apporter au client l’expérience qu’il appelle de ses vœux.

Par Romain Marcel, Directeur Général Europe, Veeva