Des compétences de haut niveau pour passer à la vitesse supérieure
En dépit de ces signaux positifs, un certain nombre de freins desservent le management de transition. En premier lieu, il est encore largement considéré comme une solution réservée aux grandes entreprises. « Si les grandes entreprises ont été les premières à y recourir, nous constatons que le management de transition intéresse de plus en plus les structures à taille humaine, en particulier les entreprises qui s’implantent en France et les PME en croissance », observe Stéphanie Sabau, Directrice de Michael Page Interim Management. « C’est incontestablement un moyen pour elles d’accéder à des profils très expérimentés qu’elles ne recruteraient pas en CDI mais dont elles ont besoin à l’instant « t » pour franchir un cap dans leur développement. »

Si beaucoup d’entreprises voient encore dans le management de l’entreprise un moyen de remplacer un manager temporairement indisponible (63% des citations), là n’est pas sa principale vocation. Comme son nom l’indique, le management de transition permet aux entreprises de gérer de manière optimale une phase de transition avec une feuille de route précise – qu’il s’agisse d’une réorganisation suite à une acquisition, de la mise en place de nouveaux processus ou du lancement d’une nouvelle activité.

Sur les fonctions industrielles par exemple, il s’agira d’un transfert de production, une extension d’usine, le déploiement d’une certification qualité ou d’une démarche d’amélioration continue. Sur les métiers de la Supply chain et des Achats, les missions sont généralement des missions d’expertise ou de gestion de projet, comme la réduction des stocks, la structuration de service Achats, la définition d’un schéma de distribution ou l’amélioration du taux de service client / fournisseur. « Le rôle d’un manager de transition est d’intervenir dans des circonstances exceptionnelles. L’intérêt de passer par ce type de manager est que la dimension affective interne à l’entreprise est complètement effacée au profit de la feuille de route et des objectifs définis avec sa direction. Par ailleurs il est hors du jeu politique de l’entreprise, ce qui lui permet d’être beaucoup plus efficace pour mener à bien la mission qui lui a été confiée », poursuit Stéphanie Sabau.

Un coût à la hauteur de l’expérience et de la valeur ajoutée
Un deuxième frein est lié au coût du management de transition. S’il coûte cher, c’est parce qu’il répond très souvent à une situation d’urgence, nécessitant immédiatement compétences et expertise irréprochables, car « le coût d’un manager de transition est évidemment à la hauteur du profil recherché et du niveau d’expertise exigé » déclare Guillaume Pican, Directeur de Michael Page Interim Management. « D’autre part, il faut mettre le coût direct en perspective de la valeur ajoutée pour l’entreprise qui, sans cette compétence à un moment spécifique de son évolution, aurait été freinée dans ses projets. En d’autres termes, les grands groupes et plus récemment les ETI ont compris que recourir à un manager de transition est un investissement permettant de bénéficier en temps voulu d’une expertise validée par l’expérience mais sans être obligé de s’engager au-delà des besoins et des capacités de l’entreprise. »
Les managers de transition sont des cadres ayant une solide expérience, non seulement dans un domaine d’expertise donné (finance, RH, systèmes d’information, logistique…) mais aussi en matière de conduite du changement. Orientés résultats, ils se voient confier des missions d’une durée de 3 à 18 mois et n’ont pas pour objectif d’intégrer définitivement l’entreprise. En revanche, contrairement à des intervenants tels que les consultants, ils sont dédiés à 100% à chacune de leur mission et sont très souvent surdimensionnés pour le poste. Une partie de leur tâche consiste en outre à s’assurer que ce qu’ils ont mis en place fonctionnera après leur départ. Ils sont à ce titre souvent chargés de recruter le responsable fonctionnel qui prendra leur suite.

Typiquement, une société étrangère qui crée sa filiale en France fera appel à un DAF de transition pour mettre en place sa structure administrative et financière. A l’issue de cette mission, qui peut durer de 4 à 6 mois, le manager de transition passera le relai à un responsable administratif et financier permanent dont le profil correspond à la taille de la structure. De même, une entreprise industrielle de taille moyenne qui rachète une petite entreprise fera appel à un DRH de transition pour harmoniser les politiques sociales et conduire l’intégration, avant de passer le relai à un responsable RH permanent.

Un marché de mieux en mieux structuré
Un des freins évoqués par les dirigeants interrogés est la difficulté à trouver les managers de transition possédant exactement les compétences qu’ils recherchent. Le marché s’étant considérablement structuré au cours de ces cinq dernières années, ils se tournent en premier lieu vers les cabinets spécialisés dans le management de transition et, dans une moindre mesure, vers leur réseau personnel.

Sur ce marché, on trouve deux types de candidats : d’une part, des managers qui ont fait le choix de cette forme d’emploi parce qu’ils y voient un moyen de valoriser leur expérience tout en diversifiant les contextes dans lesquels ils interviennent ; d’autre part, des managers qui sont eux-mêmes en transition et qui optent temporairement pour cette forme d’emploi, généralement pour développer leur connaissance d’un marché ou d’un secteur.

« Dans un cas comme dans l’autre, le rôle du cabinet est de faire se rencontrer l’offre et la demande. Le contexte est favorable au développement et à la démocratisation du management de transition, ce qui ne va pas sans tensions sur certains profils globalement pénuriques tels que les ingénieurs. Les tensions sont moindres sur les fonctions financières et RH où la demande est également forte » précise Stéphanie Sabau.
Si le rôle des cabinets spécialisés est d’accompagner les managers de transition dans la gestion de leur carrière, il est aussi de conseiller les entreprises qui ont trop souvent tendance à recruter ces profils sur les mêmes critères que pour des postes permanents. « Or, un manager de transition bénéficie d’une expertise plus pointue et est recruté à un salaire plus élevé qu’en CDI pour des raisons évidentes de pénurie et de compétences spécifiques. Il est là pour changer et accélérer les choses, pour améliorer la performance de l’entreprise. Il faut pour cela que l’entreprise s’ouvre à des personnalités et à des profils différents, sachant qu’au-delà de leur compétences spécifiques, l’adaptabilité est la première qualité des cadres qui se tournent le management de transition », conclut Guillaume Pican.

(1) Etude Michael Page Interim Management réalisée en juin-juillet 2012 auprès de 118 cadres dirigeants.