De plus, le tabou sur les difficultés psychologiques recule légèrement en entreprise. 44 % des salariés considèrent qu'il est facile de parler de ses difficultés psychologiques avec son manager ou ses représentants RH, contre 38 % en février 2022. Un chiffre en progression donc, mais qui est encore largement perfectible.

Il semble que les entreprises ont multiplié les initiatives, ce qui se ressent : 55 % des salariés reconnaissent la mise en place de solutions concrètes dans leur entreprise pour améliorer leur bien-être mental, alors qu’ils n’étaient que 43 % en février 2022, soit une évolution de 12 points. Cependant, même s’ils sont plus nombreux m reconnaître le volontarisme de leur employeur, force est de constater que seul un salarié sur deux peine à voir les applications concrètes des politiques de bien-être au travail.

On comprend alors que le bien-être au travail dépasse les simples discours et bonnes intentions : si l’entreprise veut vraiment s’attaquer au sujet, elle doit changer ses pratiques en profondeur et les rendre palpables pour les collaborateurs sur le terrain. En effet, ce sont les membres de l’équipe de direction et les managers qui sont particulièrement au courant des initiatives des entreprises en la matière : 70 % des membres de l'équipe de direction estiment être bien informés sur le sujet, contre 41 % des autres collaborateurs.

Aussi, 55 % des managers partagent cet avis, contre 34 % des non-encadrants. Bien que des décisions soient prises pour améliorer le bien-être des salariés, celles-ci ont encore du mal m trouver une réalité tangible sur le terrain.

Bien plus qu’un “must-have”, les attentes en termes de bien-être mental au travail restent très fortes : 87 % des salariés estiment que l’employeur en est responsable.

Aussi, même si le niveau de bien-être au travail s’améliore légèrement (46 % des salariés déclarent “se sentir psychologiquement bien” au travail contre 41 % en février 2022), les difficultés psychologiques restent encore partagées par la majorité des salariés du privé. 2 salariés sur 3 déclarent ressentir actuellement de la fatigue, 6 salariés sur 10 ressentent du stress (+ 4 points par rapport m février 2022) et plus d’un sur 2 ressent une perte de motivation (+ 3 points par rapport m février 2022).

Enfin, on observe que les managers sont particulièrement en proie aux difficultés psychologiques dans le cadre de leur travail. Un chiffre est particulièrement frappant : 1 manager sur 2 est angoissé, contre 35 % des non-encadrants.

Le paradoxe des managers

Au fil des années, les aspects humains de la fonction managériale ont pris plus d’importance. Quand on interroge les Français sur les qualités d’un bon manager, ils citent spontanément les “soft skills”, telles que la motivation des équipes, l’écoute et l’empathie, avant les “hard skills” propres aux managers, comme l’organisation du travail, la gestion des situations des crises et la communication avec l’équipe sur les missions et les objectifs de chacun.

En plus de devoir atteindre des objectifs de performance, ils sont tenus d’encourager leurs collaborateurs et de veiller au bien-être de chacun. On remarque d’ailleurs que les managers sont plus stressés que les autres collaborateurs : 68 % d’entre eux se déclarent actuellement stressés, contre 52 % des non-encadrants.

Cette difficulté est reconnue par la société dans son ensemble : 1 Français sur 2 trouve que la fonction managériale est plus difficile d'exercer aujourd’hui que par le passé. Logiquement, le statut de manager apparaît comme moins enviable : seulement un tiers des non-managers et ¼ des femmes souhaitent accéder à ce statut.

Néanmoins, malgré les idées véhiculées par certains médias (Great Resignation, crise de sens, envie de changement de vie radical…), on ne peut pas parler d’une crise du management car 85 % des managers se déclarent satisfaits de leur fonction.

Ils trouvent beaucoup de satisfaction et de sens dans les interactions qu’ils entretiennent avec leur équipe. Parmi les aspects de leur fonction qui leur plaisent le plus, ils placent les relations avec leurs collaborateurs et la reconnaissance que leur témoigne leur équipe avant la participation aux décisions stratégiques, la reconnaissance de leur hiérarchie ou leur rémunération.

Quand on observe leurs principales difficultés (recrutement, manque d’accompagnement de la hiérarchie et des RH, difficulté m repérer les signes de mal-être…), on note qu’elles tiennent plus de l’organisation que des relations avec leurs collaborateurs directs.

Qu’attendent les managers ?

Les managers se sentent peu soutenus par leur organisation : 41 % d’entre eux se déclarent actuellement isolés dans leur fonction. En termes de besoins, leur première revendication concerne la formation liée aux risques psychosociaux et à la posture à adopter pour accompagner les collaborateurs dans leurs difficultés. 30 % la réclament, dont 36 % des moins de 35 ans. Elle se place au même niveau que la revalorisation de leur salaire.

En plus de devoir assurer le bien-être de leur équipe, les managers éprouvent des difficultés à assurer des tâches inhérentes à leur fonction : ¼ des managers éprouvent une difficulté à gérer les situations de crise, à organiser le travail au sein de leur équipe et à atteindre les objectifs fixés par leur hiérarchie. L’évaluation des compétences des collaborateurs est également difficile pour 13 % des managers.

Afin de résoudre ces problèmes ressentis, nous notons l’émergence de pratiques managériales innovantes. La mise en place d’un système de “responsabilité distribuée”, qui consiste à confier une partie des tâches de gestion et de prise de décision aux salariés, permet par exemple aux collaborateurs de mener leurs projets de façon autonome et aux managers d’adopter une posture de soutien, plutôt que de contrôle.

Aussi, la formation des collaborateurs par leurs pairs leur offre la possibilité de monter en compétences, de réengager des collaborateurs expérimentés et de soulager les managers de tâches d’organisation.

Enfin, il peut être intéressant de repenser le rôle même du manager en dissociant la partie “métier” de la partie “coaching”. Des entreprises proposent par exemple à leurs collaborateurs un “coach” dédié et chargé de leur développement personnel et professionnel.

Méthodologie
Un échantillon de 4 054 personnes représentatif des Français âgés de 18 ans et plus a été interrogé, du 21 février au 3 mars 2023, dans le respect de la méthode des quotas. Ce baromètre, initié en février 2022 a jusqu'm présent été suivi bi-annuellement pour mesurer, sur le long terme, l’évolution des sentiments sur le bien-être mental en entreprise et sera désormais suivi annuellement.