Une édition 2014 qui souligne, sans surprise, un contexte économique pénible

1 600 dirigeants, dans plus de 40 pays, se sont prêtés au jeu et ont répondu en ligne à cette cuvée 2014. Au programme : prendre la température des prix, de leur évolution au cours des dernières années, des marges et de leur progression, ou encore du succès des nouveaux produits. En filigrane : la capacité des entreprises à agir sur leurs prix et sur leurs marges, dans un contexte économique peu reluisant.

Du côté du contexte, pas de scoop, mais des chiffres qui parlent d’eux-mêmes. 83 % des dirigeants interrogés constatent en effet une tension croissante sur les prix. Les raisons sont multiples, mais 3 facteurs prédominent : une concurrence qui tire les prix vers le bas pour plus d’1 répondant sur 2 (52 %), des clients en position de force lors des négociations (39 %) et une tendance à la transparence des prix (36 %) qui n’en facilite pas la maîtrise.

Ils sont par ailleurs 58 % à faire état d’une guerre des prix dans leur secteur dont ils sont partie. Bien que 89 % soutiennent que cette guerre des prix a été déclenchée par un concurrent.

Ils sont d’ailleurs 39 % à ne pas avoir amélioré leurs marges au cours de l’année précédente. Parmi ceux-ci, la moitié l’explique par une absence de hausse de prix, 1/3 par l’augmentation des coûts fixes et près du ¼ par celle des coûts variables.

Environ 10 % des entreprises interrogées, toutefois, apportent une touche d’optimisme aux résultats de cette étude. Avec une marge d’EBITDA 25 % supérieure sur les 3 dernières années aux autres entreprises, une dilution moindre de leurs hausses de prix (ces entreprises parviennent à convertir, en effet net, la moitié de leur budget de hausse de prix brute, contre seulement 36 % pour les autres), près d’1/4 d’innovations au catalogue (23 % vs. 18 % pour la majorité) et près de 40 % de lancements ayant atteint leurs objectifs commerciaux quand on en recense 27 % chez leurs co-répondants, ces entreprises s’imposent nettement.

Une perte de pouvoir notable sur ses prix, à compenser par d’autres leviers

Si la volonté de grossir les marges en augmentant les prix est bien là, la capacité à agir concrètement sur les prix fait défaut. En moyenne, près des 2/3 des augmentations de prix planifiées ne sont pas atteintes (63 %), contre 50 % en 2012, un chiffre qui paraissait déjà élevé il y a deux ans. Pour 5 % d’augmentation prévus, les entreprises parviennent à appliquer une hausse réelle de 1,9 %.  Loin du compte, donc.

Interrogés sur les alternatives possibles aux hausses de prix pour améliorer la rentabilité, 1/3 des répondants envisagent de renforcer le marketing pour mieux valoriser leur offre et ils sont légèrement plus nombreux (37 %) à penser qu’il faut travailler sur le volontarisme en interne, pour reprendre confiance dans une possible hausse des prix. Près de la moitié de ces dirigeants (47 %) considèrent bien sûr l’option de réduire les coûts, fixes ou variables, et la même part des sondés pensent qu’un travail peut être fait sur la perception des prix et de la valeur de l’offre par les consommateurs.

Enfin, une écrasante majorité de 77 % des répondants voient dans le lancement de nouveaux produits la meilleure opportunité d’agir sur leurs marges malgré la pression sur les prix.

L’innovation… mais à quel prix ?

Et c’est bien la question qui fera toute la différence entre une innovation qui prend, et une innovation qui vient gonfler les rangs des projets qui font plus de mal que de bien à l’entreprise qui en a la paternité.

Car, et c’est peut-être l’un des chiffres les plus éloquents de cette édition 2014, 72 % des lancements n’atteignent pas leurs objectifs commerciaux. Pire encore, 25 % des dirigeants interrogés confirment qu’aucun de leurs nouveaux produits n’a atteint ses objectifs (sur les 5 dernières années). Voilà qui semble relativiser la bonne idée pourtant majoritairement admise selon laquelle le lancement de nouveaux produits constitue le principal levier à actionner pour sortir de la situation actuelle et reprendre un peu de contrôle sur ses prix.

Cherchant à mesurer et expliquer la différence entre ces innovations qui ne remplissent pas les attentes des dirigeants et celles qui atteignent leurs objectifs, l’étude pose la question du stade du développement du nouveau produit auquel interviennent le marketing et particulièrement le pricing. Parmi les entreprises qui s’interrogent sur ces éléments clés seulement au moment du lancement, on constate que seulement 20 % des innovations sont couronnées du succès commercial attendu. A l’inverse, lorsque marketing et pricing sont au cœur de l’ensemble du processus de développement, 40 % des innovations – soit le double – constituent des réussites commerciales.

Le timing du pricing n’est cependant pas le seul facteur contribuant à un lancement réussi. C’est l’étude des 10 % de sociétés enregistrant un succès commercial notable en dépit du contexte économique qui permet d’identifier d’autres pratiques participant à cette réussite. On observe notamment que, chez les bons élèves, les cadres dirigeants interviennent dans le pricing dans 68 % des cas. Tandis que cette condition n’est remplie qu’au sein de 39 % des autres entreprises. De même, on recense des responsabilités de pricing clairement définies au sein du middle management du 1/3 des entreprises « gagnantes » (34 %), que l’on ne retrouve que chez ¼ de leurs consœurs (26 %).

La gestion du pricing est donc bien au cœur d’une « bonne innovation ». Pour Simon-Kucher, c’est la prise en compte de la valeur que le consommateur est en mesure d’attribuer à la nouvelle offre au cours du processus de développement, et non pas à son issue, qui permettront de fixer un prix à la fois viable pour le consommateur et générateur de marge pour les entreprises.

*Mention obligatoire : Global Pricing Study 2014, Simon-Kucher & Partners en collaboration avec la Professional Pricing Society (PPS), mai-juin 2014 – échantillon de 1 600 dirigeants dans plus de 40 pays