Mourad Ben Hamouda, expert Avant-Vente chez ITS Group, nous donne ses 8 conseils pour opérer cette transformation de façon optimale.

Travailler en collaboration avec le prestataire : Pour répondre à ces nouvelles attentes, le Client et son prestataire doivent collaborer en binôme pour parvenir à une analyse aboutie des environnements, tâches et volumes d’activités à quantifier pour mettre en œuvre la transformation vers un modèle en UO. Plus les Unités d’Œuvre seront clairement définies, plus la gestion des activités du SI sera performante et au bon prix.

Mener une étude approfondie : C’est une étape cruciale que les DSI doivent considérer avec la plus grande attention. L’état des lieux, l’étude et l’analyse des charges, le plus souvent réalisés sur les 12 derniers mois,  permettent de définir des charges moyennes pour le calcul des UO, de dresser le catalogue de services et de fixer une tarification. Une mauvaise estimation, et c’est toute la performation économique du modèle qui est remise en question.

Avoir un SI mature : Bien que ce modèle soit plébiscité par de nombreuses DSI, il ne s’applique néanmoins pas à toutes. Un certain niveau de maturité est requis pour pouvoir bénéficier des avantages de ce modèle. Si le Client a un périmètre forfaitisé avec des engagements de résultats, entièrement géré par un prestataire de services, la mise en œuvre d’un modèle en UO est plus aisée. Si le Client délègue un périmètre en infogérance avec un engagement de moyens, la phase de transition vers un modèle en UO sera alors plus complexe et fastidieuse. Concernant les DSI qui font appel à de l’Assistance Technique (AT) sur un périmètre donné, nous leur recommandons de passer par une étape intermédiaire de transition en le forfaitisant puis en le transformant en un modèle Unité d’Œuvre.

Privilégier l’infogérance externalisée (hors site) : Pour les Décideurs qui appliquent cette méthode, nous préconisons de commencer par des prestations sous-traitées depuis un Centre de Services hors site. En effet, la gestion de la variabilité est mieux maîtrisée par le prestataire de services qui mutualise ses ressources. Industrialisées et massifiées, les activités sont alors plus rapidement et efficacement absorbées par un Centre de Services qui en maîtrise le coût, le temps et les moyens de traitements.

Fixer un engagement de commande : Les activités subissent parfois des variations de charges significatives et non anticipées. Les DSI doivent avoir le recul suffisant afin d’estimer la capacité d’absorption de celles-ci, définir des paliers, des seuils minimum et maximum et enfin prévoir au budget des coûts supplémentaires éventuels. Un engagement de commande minimum doit impérativement être défini afin que le prestataire puisse honorer les engagements de niveaux de services et garantir le maintien des connaissances et compétences spécifiques à l’environnement de la DSI. Inversement, un palier maximum est nécessaire pour que le prestataire anticipe en déclenchant des renforts adaptés. Grâce à cette démarche, Clients et Fournisseurs s’engagent dans un partenariat « gagnant-gagnant ».

Être vigilant avec les « Métiers » : Les projets initiés par les Métiers du type intégration de nouvelles applications, peuvent avoir des répercussions sur les variations de charges initialement calculées par rapport à des périodes de référence. Une nouvelle idée du marketing ou la volonté pour les métiers de déployer rapidement une nouvelle offre et c’est potentiellement une addition salée pour la DSI. Grâce à ce modèle, la DSI peut alors estimer les coûts des projets et les mettre en visibilité des « métiers » et/ou à des fins de refacturation interne.

Exiger de la valeur ajoutée : Dans le cadre de prestations sous-traitées en Assistances Techniques,  Client/Fournisseur ont tendance à définir des Unités d’Œuvre équivalentes à des Jours-Hommes communément utilisés comme de l’AT. Cette pratique est le plus souvent employée pour répondre à une exigence des « Achats » qui veillent à s’affranchir des problématiques de délit de marchandage. Les bénéfices de flexibilité et variabilité de facturation ne sont plus applicables et aucune valeur ajoutée n’est apportée à la prestation rendue.

Imposer l’amélioration continue : La mise en place des UO ne représente pas seulement un avantage de facturation, il mène également à une refonte de la répartition des tâches jusqu’à leur industrialisation. Dans un souci d’optimisation de la performance de leur SI, les Clients toujours plus exigeants, attendent de leurs prestataires des plans d’actions pour améliorer en continu leurs services. En effet, les opérationnels gagnant en efficacité, performance et temps de traitements, les estimations de tâches et de charges évoluent implicitement. Maîtrisées, valorisées, elles sont ré-estimées laissant plus de souplesse au prestataire pour fournir des plans d’industrialisation et d’amélioration continue des activités. Les « Retours sur Investissement » sont plus faciles à calculer et rapidement visibles par les DSI.

Ce modèle est un véritable levier économique pour les DSI qui souhaitent être facturées à la consommation réelle et en fonction de la variabilité de leurs activités Par expérience, les meilleures transformations de forfait d’infogérance sont celles où tous ces points ont été abordés et traités. Rien n’est laissé au hasard, le travail en équipe à réaliser est en amont long et complexe. Le Client doit être autant impliqué que son Fournisseur pour parvenir à une performance optimale de la gestion des activités de son Système d’Information.