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Nos contributeurs vous proposent des tribunes ou des dossiers rédigées en exclusivité pour notre média. Toutes les thématiques ont été au préalable validées par le service Rédaction qui évalue la pertinence du sujet, l’adéquation avec les attentes de nos lecteurs et la qualité du contenu. Pour toute suggestion de tribune, n’hésitez pas à envoyer vos thématiques pour validation à veronique.benard@gpomag.fr

Réponse : jusqu’à 5 ans de prison et 300.000 € d’amende. Depuis le 3 septembre 2013, une nouvelle Directive européenne contre la cybercriminalité est entrée en vigueur (n° 2013-40/UE du 12 août 2013). Cette Directive implique la responsabilité de la personne morale en charge d'un site web. Elle l'oblige à « garantir des niveaux de protection appropriés contre les menaces et vulnérabilités raisonnablement identifiées ».

NDLR : A la suite d’un piratage ou de détournements divers de son site web, et aussi surprenant que cela puisse paraître, une nouvelle réglementation peut transformer une entreprise de victime en accusée et condamnée. Voilà une information à ne pas laisser passer.


Note de la Rédaction : Pour le Dirigeant qui doit affronter une situation d’urgence, faire appel à un Manager de transition pour l’épauler est une décision qui ne lui vient pas spontanément à l’esprit. Pourtant, il faut agir vite. Faire appel à un spécialiste externe expérimenté est sans conteste une preuve de lucidité, mais finalement aussi de courage. Notons que ce recours est parfaitement accessible à la PME et même à la TPE.

L’entreprise est en situation d’urgence quand elle court un risque grave à bref délai. Plus tôt le dirigeant en prend conscience, plus facilement il peut redresser la barre. Le problème que nous constatons dans nos interventions, c’est qu’il n’est pas si facile que ça d’en prendre conscience, car l’urgence survient souvent là où on ne l’attend pas.


Les deux arrêts de la Chambre commerciale de la Cour de cassation, en date du 9 juillet 20131 rendus dans la même affaire, nous offrent l’occasion de revenir sur la problématique de l’exclusion d’un associé. Le sujet ne peut se résumer en la simple évaporation de l’affectio societatis, pour justifier de l’exclusion d’un associé et cela fort de la décision de la Cour de cassation, proclamant le principe d’interdiction de l’exclusion d’un associé, en dehors des cas prévus par la loi et les statuts2.


L’article L.642-3 du Code de commerce fixe une liste de personnes qui ne sont pas admises, directement ou par personne interposée, à présenter une offre de reprise, par plan de cession, de l’activité et des actifs d’une entreprise faisant l’objet d’une procédure collective.

Parmi cette liste, figurent notamment les parents ou alliés du débiteur, les dirigeants de droit ou de fait de la personne morale ou encore les personnes ayant ou ayant eu la qualité de contrôleur au cours de la procédure.

En revanche, le texte ne cite ni les associés ni les anciens dirigeants. S’agissant de ces derniers, la question était toutefois débattue.


Les dirigeants de PME sont désormais dans l’obligation d’informer leurs salariés au minimum deux mois avant la cession de leur entreprise. Drapé dans des considérations de solidarité et de bien-pensance, cet entêtement à ne pas vouloir écouter les premiers concernés nous conduit à un véritable non-sens économique.


Lorsque l’on évoque l’optimisation de la rémunération, trois contraintes doivent être prises en comptes : le coût global de la rémunération pour l’entreprise que l’on cherchera à minimiser ; le net disponible pour le dirigeant que l’on cherchera à maximiser ; les couvertures sociales (retraite, prévoyance, mutuelle) que l’on cherchera à maximiser. On peut qualifier ces trois contraintes de « triptyque de la rémunération ».

Les possibilités d’optimisation de la rému­nération dépendent du choix de statut du dirigeant. En fonction de celui-ci, le dirigeant devra faire des choix sur son mode de rémunération et envisager de mettre en place diverses formes de rétribution « privilégiée ». À chaque étape et choix d’optimisation, il faudra veiller au « triptyque de la rémunération ».


Face à une situation d’urgence qui met en branle toute la chaîne de production d’une entreprise, la Direction a trois recours possibles : le recrutement externe, le recrutement interne ou le management de transition. Au travers de l’exemple qui va suivre, je souhaite vous éclairer sur les avantages et les inconvénients liés à ces trois possibles recrutements.
 
Récemment, une usine de production de biens d'équipements industriels, située dans l’Est de la France, a du faire face à la démission soudaine de son Site Manager (directeur de site), ce qui a entraîné une baisse de production et un retard de livraison des commandes. Avec un CA de 50 millions d'euros,  cette usine sous-traitante de rang 2 employant près de 250 personnes, appartient à groupe américain de portée mondiale au CA évalué à 1 milliard d'euros. Les produits qui y sont fabriqués sont critiques car ils font partie de systèmes plus importants et tout retard de livraison a des impacts importants en aval chez ses clients. Il était donc urgent de trouver un remplaçant au directeur démissionnaire de cette usine afin de continuer à garantir sa qualité, sa cohérence et son rythme de production.


« Le coaching, c’est une nouvelle extravagance de la société capitaliste par laquelle des coachs, une sorte de nouveaux prophètes, chercheraient à induire une soif volontariste d’être gagnant-à-tout-prix, en formatant les gens et en leur faisant prendre des vessies pour des lanternes ».

Une telle condamnation du coaching sort le plus souvent de la bouche de détracteurs qui n’ont jamais, eux-mêmes, expérimenté cette approche. En réalité, le coaching se définit comme une relation suivie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. En raison de l’étendue de leurs zones d’influence, les chefs d’entreprises ou les cadres supérieurs qui entrent dans une démarche de coaching constituent d’éminents leviers de développement de la performance des organisations.


La question de l’optimisation fiscale de la rémunération des cadres dirigeants est une des préoccupations classiques des entreprises, qu’elles soient dirigées par leurs associés ou par des dirigeants recrutés pour leurs qualités managériales.

Optimisez fiscalement votre rémunération !

Le sujet est tellement vaste que les dévelop­pements ci-après ne peuvent être interprétés que comme une introduction aux mécanismes présentés. Nous nous attacherons à traiter de la question classique du choix entre salaire ou dividendes, à évoquer les mécanismes courants d’intéressement des dirigeants, et à présenter quelques pistes de réflexion d’optimisation fiscale internationale de la rémunération.


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