Les deux arrêts de la Chambre commerciale de la Cour de cassation, en date du 9 juillet 2013¹ rendus dans la même affaire, nous offrent l’occasion de revenir sur la problématique de l’exclusion d’un associé. Le sujet ne peut se résumer en la simple évaporation de l’affectio societatis, pour justifier de l’exclusion d’un associé et cela fort de la décision de la Cour de cassation, proclamant le principe d’interdiction de l’exclusion d’un associé, en dehors des cas prévus par la loi et les statuts².

L’article L.642-3 du Code de commerce fixe une liste de personnes qui ne sont pas admises, directement ou par personne interposée, à présenter une offre de reprise, par plan de cession, de l’activité et des actifs d’une entreprise faisant l’objet d’une procédure collective.

Parmi cette liste, figurent notamment les parents ou alliés du débiteur, les dirigeants de droit ou de fait de la personne morale ou encore les personnes ayant ou ayant eu la qualité de contrôleur au cours de la procédure.

En revanche, le texte ne cite ni les associés ni les anciens dirigeants. S’agissant de ces derniers, la question était toutefois débattue.

Les dirigeants de PME sont désormais dans l’obligation d’informer leurs salariés au minimum deux mois avant la cession de leur entreprise. Drapé dans des considérations de solidarité et de bien-pensance, cet entêtement à ne pas vouloir écouter les premiers concernés nous conduit à un véritable non-sens économique.

Lorsque l’on évoque l’optimisation de la rémunération, trois contraintes doivent être prises en comptes : le coût global de la rémunération pour l’entreprise que l’on cherchera à minimiser ; le net disponible pour le dirigeant que l’on cherchera à maximiser ; les couvertures sociales (retraite, prévoyance, mutuelle) que l’on cherchera à maximiser. On peut qualifier ces trois contraintes de « triptyque de la rémunération ».

Les possibilités d’optimisation de la rému­nération dépendent du choix de statut du dirigeant. En fonction de celui-ci, le dirigeant devra faire des choix sur son mode de rémunération et envisager de mettre en place diverses formes de rétribution « privilégiée ». À chaque étape et choix d’optimisation, il faudra veiller au « triptyque de la rémunération ».

Face à une situation d’urgence qui met en branle toute la chaîne de production d’une entreprise, la Direction a trois recours possibles : le recrutement externe, le recrutement interne ou le management de transition. Au travers de l’exemple qui va suivre, je souhaite vous éclairer sur les avantages et les inconvénients liés à ces trois possibles recrutements.
 
Récemment, une usine de production de biens d'équipements industriels, située dans l’Est de la France, a du faire face à la démission soudaine de son Site Manager (directeur de site), ce qui a entraîné une baisse de production et un retard de livraison des commandes. Avec un CA de 50 millions d'euros,  cette usine sous-traitante de rang 2 employant près de 250 personnes, appartient à groupe américain de portée mondiale au CA évalué à 1 milliard d'euros. Les produits qui y sont fabriqués sont critiques car ils font partie de systèmes plus importants et tout retard de livraison a des impacts importants en aval chez ses clients. Il était donc urgent de trouver un remplaçant au directeur démissionnaire de cette usine afin de continuer à garantir sa qualité, sa cohérence et son rythme de production.

« Le coaching, c’est une nouvelle extravagance de la société capitaliste par laquelle des coachs, une sorte de nouveaux prophètes, chercheraient à induire une soif volontariste d’être gagnant-à-tout-prix, en formatant les gens et en leur faisant prendre des vessies pour des lanternes ».

Une telle condamnation du coaching sort le plus souvent de la bouche de détracteurs qui n’ont jamais, eux-mêmes, expérimenté cette approche. En réalité, le coaching se définit comme une relation suivie qui permet au client d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans sa vie professionnelle et personnelle. En raison de l’étendue de leurs zones d’influence, les chefs d’entreprises ou les cadres supérieurs qui entrent dans une démarche de coaching constituent d’éminents leviers de développement de la performance des organisations.

La question de l’optimisation fiscale de la rémunération des cadres dirigeants est une des préoccupations classiques des entreprises, qu’elles soient dirigées par leurs associés ou par des dirigeants recrutés pour leurs qualités managériales.

Optimisez fiscalement votre rémunération !

Le sujet est tellement vaste que les dévelop­pements ci-après ne peuvent être interprétés que comme une introduction aux mécanismes présentés. Nous nous attacherons à traiter de la question classique du choix entre salaire ou dividendes, à évoquer les mécanismes courants d’intéressement des dirigeants, et à présenter quelques pistes de réflexion d’optimisation fiscale internationale de la rémunération.