Parmi les enseignements clés de cette étude, il apparaît que deux contraintes majeures pèsent sur la fonction Achat :

- La focalisation sur la réduction des coûts : 91 % des sondés sont focalisés sur la réduction des dépenses. Beaucoup d’entre eux ont accumulé, depuis une dizaine d’années, des plans de réduction des coûts dans leur périmètre, souvent en mettant pour l’essentiel la pression sur leurs fournisseurs. Mais certains redoutent d’avoir atteint les limites de l’exercice. La question se pose donc : comment peuvent-ils contribuer autrement à la performance économique de leur entreprise sur le long terme ?
- La difficulté à déployer dans l’organisation les politiques achats : un des paradoxes de la fonction est sa difficulté à mettre en œuvre de manière exhaustive les stratégies achats dans l’ensemble de l’organisation. Selon les sondés, seulement 30 % des entreprises ont mis en place des process cohérents, harmonisés et pérennes pour s’assurer de la « compliance », c’est-à-dire la conformité aux politiques et stratégies définies. Comment cela s’explique t-il ? Les acheteurs, selon le rapport, en identifient trois causes principales : tout d’abord, les ressources et moyens permettant de mettre en place les politiques sont limités ; ensuite, les différentes entités opérationnelles et divisions de l’entreprise ne collaborent et communiquent pas suffisamment les unes avec les autres ; en dernier lieu, il n’y a aucune action ou mesure coercitive poussant les différents interlocuteurs internes des acheteurs à tenir compte et intégrer les process et les outils partagés par ces derniers.

Mais ce rapport révèle en parallèle que les Directions Achats détiennent de puissants leviers pour se replacer au centre du jeu :

- Les données : Les achats disposent d’une masse considérable de données récoltées et consolidées en amont de l’acte d’achat à l’occasion des appels d’offres comme en aval lors du processus d’approvisionnement. Près de 60% des répondants considèrent d’ailleurs qu’ils ont en leur possession des données transactionnelles complètes. Or, seuls 20 % d’entre eux s’attaquent à la modélisation ou aux analyses poussées de ces données. Alors que leur analyse pourrait être riche d’enseignements… et d’économies à terme.
- La relation fournisseurs : 97 % des répondants pensent que la relation avec les fournisseurs est une priorité. Mais seulement 15 % d’entre eux ont harmonisé leur stratégie de relation fournisseurs à l’échelle de l’organisation. Aussi, le rapport préconise de mettre en place un système d’indicateurs clefs de performance (ICP) d’ordre stratégique et financier mais tenant compte aussi de la qualité relationnelle et des performances opérationnelles. Par exemple, les facteurs « degré d’alignement stratégique » avec les fournisseurs et « qualité de résolution des problèmes et gestion des conflits » pourraient être davantage creusés et analysés par la plupart des organisations afin d’améliorer sur le long terme la relation avec leurs fournisseurs.

Selon Luc Agopian, Directeur Associé en charge de l’offre « Performance Achats » au sein de Capgemini Consulting, « il est clair que les données collectées et la relation fournisseurs constituent deux leviers stratégiques que la fonction Achat pourrait exploiter sur le long terme pour monter en valeur auprès de l’organisation. Mais il existe d’autres pistes : le sujet des achats durables mériterait, lui aussi, d’être exploré ».

¹ Cette étude a été menée en France, en Belgique, au Luxembourg, aux Pays-Bas, aux Etats-Unis,en Australie, à Singapour et en Nouvelle Zélande.