Dans les 12-18 mois à venir, les DRH interrogés placent les enjeux suivants comme les plus critiques pour l’entreprise :

· Le développement des leaders et les plans de succession pour 55% des personnes interrogées;
· L'engagement des salariés et le climat social pour 39%;
· La bonne connexion de la gestion des RH et des Talents avec les priorités business de l'entreprise.

« Dans un contexte économique toujours morose, les entreprises font face à des challenges grandissants : générer des marges dans des marchés sans croissance, trouver de nouveaux relais de développement, innover. Au cœur de cette transformation se trouve la gestion des ressources humaines, plus d’un dirigeant sur trois estime que la gestion des ressources humaines et des talents dans leur entreprise doit être améliorée.» déclare Philippe Burger, Associé Capital Humain chez Deloitte.

Allongement des carrières : quelles nouvelles voies ?
Avec l’allongement de l’âge de départ à la retraite et le vieillissement dans les économies développées, la problématique des DRH change : hier, ils construisaient des plans pour limiter les effets de départs massifs à la retraite des baby-boomers ; aujourd’hui ils doivent gérer des populations qui souhaitent – ou sont contraintes – de poursuivre leur activité. Les DRH se retrouvent alors bien souvent face à des situations paradoxales : certaines populations sont inaptes à poursuivre une activité bien avant d’avoir des droits ouverts à la retraite. Considérer un collaborateur comme senior à partir de 45 ans est aujourd’hui utopiste, il est donc essentiel de redéfinir les carrières en prenant en compte ces nouvelles durées de vie professionnelle, d’impliquer davantage le collaborateur dans la construction de son parcours professionnel, de ré-inventer la formation comme élément clé de motivation tout au long de la vie pour aider chacun à évoluer, et de travailler avec tous sur la notion de partage et de transmission des savoir-faire entre générations.

Talents : un marché toujours plus ouvert
Les employeurs attendent des employés toujours plus d’agilité, de flexibilité et d’efficacité afin d’être disponibles et réactifs dans un environnement de court terme ; de leur côté, de nombreux talents évoluent plus librement d’un rôle à un autre, par-delà des limites géographiques et organisationnelles. C’est ce qu’on appelle l’économie ouverte des talents, qui ébranle les présuppositions des entreprises sur la façon d’intégrer les talents à la chaine de valeur ajoutée. Le vivier de talents disponibles n’est donc plus cantonné aux compétences internes, les sociétés dépassent les frontières de l’entreprise pour solliciter des ressources extérieures et créer de nouveaux réseaux (par exemple avec des communautés d’experts). Afin de piloter efficacement cette nouvelle donne RH, il est impératif de redéfinir la planification et l’acquisition des talents, de former des leaders, de repenser les modèles de développement et de rétribution, et de concevoir des réseaux attractifs.

Organisation du travail: l’urgence à reformer
La guerre des talents, la digitalisation les réseaux sociaux et le coût de l’immobilier ont une résultante : la flexibilité du travail, notamment à travers le télétravail, devient vitale pour des organisations de plus en plus internationales et matricielles. Si la flexibilité reste très différemment perçue par les collaborateurs (option séduisante pour les uns, contrainte subie pour d’autres), elle peut se révéler très bénéfique pour les entreprises qui pourront en faire un levier d’amélioration de la productivité. Une maîtrise réussie de la flexibilité passe par une implémentation d’un point de vue stratégique, sous une forme personnalisée qui repense en profondeur les modalités de travail et de coopération. Les employés devront quant à eux apprendre à gérer la pression que peut susciter le fait d’être joignable à tout moment, et les managers s’adapter à une gestion d’équipes « virtuelles ».

L’émergence d’un nouveau modèle de leadership
De nombreuses sociétés dont la France poursuivent depuis des années un modèle unique de “leader parfait” qui répond à toutes les situations. Or, les entreprises d’aujourd’hui font face à des challenges de natures très différentes. Ainsi 84% des dirigeants interrogés estiment que l’émergence d’un nouveau modèle de leadership est important dans un environnement mouvant où les modèles traditionnels ne sont plus adaptés. La faculté d’adaptation, la capacité à concevoir des organisations matricielles et fluides, et l’aisance à promouvoir l’innovation perpétuelle seront primordiales dans le socle commun des compétences des leaders de demain.

DRH : un nouveau positionnement
Saisir les nouvelles opportunités de croissance durable et gérer des risques accrus amènent les DRH à être davantage sollicités par les directions qui les impliquent toujours plus dans la stratégie d’entreprise et les incluent plus en amont des processus. Bien au-delà des problématiques de plan de succession ou de rémunération des dirigeants, les sujets tels que le rôle et l’impact des talents sur la performance de l’entreprise et sur la gestion du risque arrivent en tête des agendas des directions générales. En devenant le levier principal de la réalisation de leurs stratégies de développement, les DRH prennent une nouvelle place et deviennent un élément clé dans la mise en œuvre des orientations stratégiques, ainsi qu’un interlocuteur majeur au sein des Conseils d’Administration. (Baromètre Deloitte de la gouvernance RH 2012)

« Ces nouvelles donnes externes et internes à l’entreprise impliquent de nouvelles exigences pour les professionnels des ressources humaines dont la fonction prend toute sa dimension stratégique. Les défis auxquels les DRH font face gagnent en complexité et en impact stratégique. Ils doivent repenser leur organisation pour être plus efficaces sur leurs missions régaliennes (administration du personnel par exemple) et dégager plus de temps et de moyens à la gestion des talents et l’organisation du travail.» estime David Yana, Associé Capital Humain chez Deloitte.