Les dirigeants, les managers et leurs équipes viennent de traverser une crise sanitaire sans précédent qui, par ailleurs, semble encore bien présente dans nos quotidiens de travail. Chacune des organisations recherche aujourd’hui les meilleures voies pour recréer les conditions d’une nouvelle forme de reprise, d’adaptation ou plus largement de rebond.

Le management et les équipes des Ressources Humaines sont aux premières lignes de ce nouveau challenge et se doivent de répondre à cet enjeu : quels sont les facteurs clef pour un nouveau fonctionnement de plus en plus hybride, mixant présentiel et distanciel, qui permettent d’augmenter l’autonomie de chaque collaborateur tout en gagnant en performance collective ?

Pour y répondre, partageons les démarches clés à mettre en œuvre pour les fonctions RH et managériales.

1. D’abord se donner un cadre

C’est souvent l’élément le plus visible de ce que d’aucun appelle la mise en place d’une organisation du travail hybride. Chartes ou accords négociés sont la voie privilégiée pour encadrer une pratique qui s’est imposée dans l’urgence et parfois loin du cadre légal. Sans prétendre à l’exhaustivité, deux orientations extrêmes semblent coexister dans cette recherche d’organisation : celle qui vise à organiser et maîtriser le recours au télétravail et celle qui tend à proposer un nouveau modèle de fonctionnement voir un nouveau style d’entreprise.

La première, souvent, limite le nombre de jours de télétravail, cherche à fixer sa localisation (à la résidence principale, dans une zone géographique donnée…) ou précise les périodes où il peut se mettre en place (hors veille et retour de weekend, de vacances et jours fériés par exemple).

La seconde à l’inverse ne pose aucune limite. Le travail au « bureau » devient marginal par rapport au travail « hors du bureau ». La localisation du collaborateur n’est plus un problème en soi. La responsabilisation individuelle est le pendant de l’auto-organisation du travail laissée à la main de chaque salarié.

2. Réinventer, ensuite, de nouveaux modes d’animation et de contrôle

Travailler à distance, ou travailler dans des espaces de travail flexibles n’est pas, sans effet, sur la relation aux managers, à l’équipe et plus globalement à l’entreprise. Un risque de « distanciation des liens » voir de décrochage et de tensions existent. Ces constats, beaucoup d’entreprises les ont faits, dès la mise en place des premiers « flex offices » et tout au long des périodes de confinement strictes que nous avons traversé.

Bon nombre d’entre elles ont, ainsi, diffusé des guides ou proposé des sensibilisations à leurs managers sur les postures à développer pour garder un lien avec chacun, maintenir la cohésion du groupe, et animer à distance ou dans des mix distanciel et présentiel.

Il leur faut veiller, maintenant, à ce que ces incitations et orientations se traduisent par la mise en place de « rituels » managériaux adaptés au nouveau contexte car le « vide a horreur du vide ».

En corollaire de cet enjeu, une attention particulière est à porter sur les modes de contrôle à distance du travail fourni. Des solutions digitales ou informatiques sont déjà disponibles, mais une réflexion plus spécifique est à conduire pour maintenir de « l’humain » dans ce volet clé du suivi managérial. La mise en place d’un management basé sur la confiance doit accompagner cette transformation de mode de travail (cf. point 5).

3. Renforcer les compétences

Si les progrès technologiques facilitent l’usage des outils digitaux qui supportent et favorisent le travail à distance, la question de la compétence n’est pas totalement évacuée de la transformation en cours. Lorsque l’on travail à distance, l’accès aux collègues, ou au manager est plus difficile que lorsque que l’on est installé sur site. La résolution des problèmes « métier » rencontrés suppose donc que chacun est une « base technique » solide pour s’en sortir sans stress excessif et identifier seul les solutions possibles.

Par ailleurs, télétravailler suppose que l’on développe de réelles capacités d’auto-organisation et d’autonomie pour agir dans la durée efficacement sans se mettre en risque de « Burn-out » ou de décrochage.

Critères de recrutement, programme de formation et de Talent Management de façon plus générale doivent intégrer cette nouvelle donne.

Pour ce qui est de la formation, des modalités spécifiques sont d’ailleurs à imaginer car la « distance » ou le fonctionnement en équipe aux temps de travail « asynchrone » gênent les modes de transmission et d’apprentissages classiques au poste de travail.

4. Repenser les espaces

Travailler à distance ne fait pas paradoxalement disparaître les espaces de travail mais il conduit à les réinventer.

L’organisation des bureaux pour favoriser les nouveaux modes de travail passe alors par de plus grands espaces, des salles de réunions équipées en visio, des outils de réservation plus performants, des lieux plus conviviaux pour se retrouver … La surface peut diminuer car l’effectif présent simultanément est moindre, mais la qualité des aménagements doit augmenter d’autant.

5. Réinventer les modes et pratiques de management

Il faut commencer par mettre en adéquation des compétences des managers avec les besoins de l’activité et les attentes des collaborateurs. Ce qui signifie d’identifier les besoins et les attentes des managers de demain. L’objectif est de connaître et de comprendre le niveau et les leviers d’engagement des managers ainsi que des équipes dans le projet de leur entreprise ou organisation. Il faut également analyser le vécu des managers : ce qui leur plaît, ce qui les motive et ce qui les gêne dans l’exercice de leur métier.

Par la suite, il faut mettre en place une base de comparaison entre managers et managés dans le but d’identifier et traiter les écarts de perception sur les pratiques managériales (responsabilisation, communication, reconnaissance…).

Après cette phase d’analyse, voici les 5 compétences managériales et RH majeures à cibler : 

• Manager en jonglant constamment avec les dimensions suivantes : distanciel et présentiel, animer le collectif et l’individuel, gérer le temps court et le temps long, assurer la confiance et le contrôle, préserver les équilibres de vie professionnelle / personnelle…

• Savoir collaborer à distance, de façon synchrone et asynchrone et savoir communiquer à travers le numérique : « maintenir le lien en distanciel ». 

• Développer une forme d’agilité comportementale et savoir s’adapter aux incertitudes en prenant en compte les marges de manœuvre, en raisonnant en mode solutions et surtout en étant un manager « optimiste ».

• Favoriser la créativité et le sens de l’initiative en mode hybride. 

• Apprendre à apprendre et améliorer en continu ses pratiques de management… tout au long de son cycle professionnel.

• Manager par la confiance et le feedback avec les équipes et évaluer leur performance de façon régulière.

En conclusion, rappelons-nous que l’hybridation, originellement, veut dire : « croiser deux variétés pour en tirer une nouvelle variété plus adaptée et performante pour le futur ». Il convient donc de prendre le meilleur des modes de travail d’hier et de demain pour imaginer le meilleur de demain.

Par David Destoc, Consultant-coach et Président d’OasYs Mobilisation et de l’IAPR