Un PCA constitue avant tout l’expérience de l’altérité en situation de crise : autres environnements, autres pratiques.... Vous n’avez plus de locaux, parce qu’ils viennent d’être dévastés par un incendie ? Allez sur un site de repli. Une large partie de vos personnels n’est plus en capacité de travailler ? Faites appel à de l’intérim. Vous n’avez plus accès à vos systèmes d’information ? Expliquez à vos collaborateurs qu’ils devront reprendre les procédures manuelles…

Effectivement, un PCA permet de répondre à 4 grands scénarios de perte des ressources allouées aux processus de production : les ressources humaines, l’environnement de travail, les supports techniques et les approvisionnements. Pour autant, croire qu’un tel dispositif se limite au financement des solutions de back up à déployer est tout à fait réducteur et dangereux. C’est ce que nous apprend justement le « 5^e scénario » !

Qu’est-ce que le 5^e scénario ? C’est celui de l’imprévisible, l’évènement non-scénarisé, d’une ampleur ou d’un impact dépassant toute étude de risques. Celui qui challenge les quatre premiers. Quand vous pensiez avoir anticipé les modalités de la reprise d’activité après le sinistre, un événement vient déstabiliser tout votre dispositif. Le bon sens populaire évoque la Loi de Murphy. Par exemple, le prestataire avec lequel vous aviez contractualisé n’est pas en mesure finalement de vous attribuer vos positions de travail dans le site de repli prévu car il l’a proposé à de nombreuses entreprises qui sont impactées toutes en même temps. Les suppléants des personnes clés s’avèrent eux-mêmes indisponibles car ils ne peuvent rejoindre les lieux de travail qui sont inaccessibles. Les moyens de secours prévus par l’entreprise sont réquisitionnés au dernier moment par la force publique… Loin d’être d’ailleurs une hypothèse purement théorique, cette dernière situation est susceptible de devenir aujourd’hui pour certaines entreprises un sujet à part entière.

L’expérience montre que les crises dépassent aujourd’hui les frontières administratives et les organisations en silo. L’étude de la crue centennale de la Seine en particulier nous a appris que les fonctions majeures d’une région capitale telle que l’Ile de France seront impactées toutes en même temps : son économie, ses centres de décision, les points nodaux alimentant tous les besoins vitaux pour la population… L’État a donc mis en place des structures de coordination, privilégiant ainsi la posture de la résilience à celle de la robustesse. Dans ce contexte, il n’est pas interdit de concevoir qu’au-delà de renforts de région à région ou de pays à pays, les pouvoirs publics iront aussi puiser directement certaines ressources de proximité, là où elles sont disponibles. Ils iront donc réquisitionner auprès de certaines entreprises les compétences rares, les véhicules de transport, le matériel informatique nécessaire au nom des intérêts supérieurs de l’État…

Se pose alors une question cruciale pour les entreprises : comment faire face à une nouvelle crise qui se surajoute à la première et donc à ces effets domino ? Comment faire lorsqu’on se trouve démuni des solutions de secours qu’on avait précédemment financées, en fonction d’arbitrages entre couverture de risques et retour sur investissement ?

Envisager le 5^e scénario constitue par conséquent une obligation de riposte face à la fatalité. Dans la crise, il impose de faire preuve d’initiatives, d’improviser de nouvelles organisations dans un contexte de déstabilisation. En amont de la crise, il contraint surtout à revisiter en quelque sorte, le mode dégradé du mode dégradé. Il justifie d’appliquer une méthodologie de raisonnement selon l’analyse de la situation, permettant d’envisager certaines solutions non-programmées, telles que la collaboration avec un concurrent ou les compromis sur la qualité de service ou de produit réservée aux clients. C’est une posture qui exige de toujours mieux anticiper mais d’une façon réactive et adaptée, la réponse à des événements non scénarisés pour améliorer l’agilité opérationnelle. Or une telle posture se cultive…

Par Général Serge Garrigues (2S), ancien Chef d’état-major de la Zone de défense de Paris

Clotilde Marchetti, Senior Manager, Tuillet Risk & Management