L'engagement des collaborateurs est en pleine évolution face à une transformation digitale forcément accélérée

Si 63 % des répondants pensent que le digital a un impact positif sur l¹entreprise, les bénéfices tendent à se cristalliser autour du collectif au détriment de l'individuel.

À titre individuel, 60 % d'entre eux voient un impact positif du digital pour eux-mêmes. En effet, sur le terrain, 2 risques de désengagement cohabitent. D'une part, les décrocheurs dont le désengagement préexistait et s'est renforcé face aux obstacles rencontrés ; d'autre part, les sur-engagés d'un temps qui ont pu sur la durée, souffrir de frustrations face à l'absence de reconnaissance de l¹effort consenti tendant à se désengager progressivement comme 3 managers sur 5 l'observent déjà. Seule une minorité des répondants estiment que les liens au sein des équipes se sont renforcés grâce au digital. Bien que ce résultat soit en hausse de 8 points par rapport à 2017, il appelle à considérer les évolutions des moteurs de l'engagement au sein des organisations.

Le Baromètre nous permet d’observer que les répondants ont surmonté la complexité de la situation liée au confinement grâce au déploiement de leurs qualités personnelles telles que leur sens de l’adaptation, de l’engagement et de l’autonomie. Cet effort considérable a été rendu possible notamment par la canalisation de l'information via l'usage des outils collaboratifs digitaux qui a en partie compensé la baisse de la fréquence d'interactions physiques. Le gain en autonomie observé très largement n'est pas neutre.

L’autonomie est en effet d’une motivation intrinsèque bien connue, comme la recherche de sens ou le développement personnel qui dépassent d’ailleurs de plus en plus les relations de type transactionnel comme la rémunération. Dans une situation de travail devenue « phygitale », le lien de confiance qu’un collaborateur tisse au quotidien avec son employeur nécessitera la recherche d’un juste équilibre dans le maintien du rapport collectif et le respect de la liberté acquise par le collaborateur.

L'hybridation du rôle de manager

À la lecture des résultats 2020, le clivage entre 2 types de managers se fait de plus en plus sentir sur ces 3 dernières années. Ainsi, une partie de la population managériale se trouve dans l'obligation d'opérer un lâcher-prise sur ce qui a longtemps été sa raison d'être alors que l'autre partie se sent à l'aise et s'inscrit déjà dans la dynamique hybride renforcée par les atouts du digital. En effet, le Baromètre Digital Workplace met en exergue le fait que 77 % des managers pensent que, grâce au digital, ils peuvent rendre leurs collaborateurs plus autonomes et, en même temps, ils estiment qu'il génère un sentiment de perte de contrôle de plus en plus fort. Cette année, ils sont 53 % à estimer avoir moins d'influence et d'impact sur leurs collaborateurs : en effet, seuls 55 % des managers pensent que le digital les mène vers une posture de manager coach, soit une baisse de 7 points.

L'impact du digital est donc moins bien ressenti par une partie du corps managérial et tend vers un management hybride cristallisant la volonté d'accélérer un accompagnement sur-mesure dans ce nouveau mode de management distanciel. La question plus globale qui est posée est de savoir si la compétence digitale sera dans les organisations une clef de sélection discriminante pour être un manager demain. Dans ce cas, cela pose l'enjeu de savoir si et comment tous seront accompagnés.

Personnalisation d'un environnement de travail ad-hoc

L'émergence d¹un environnement de travail hybride, dit phygital, redessine l'expérience collaborateur de demain pour tendre in fine au meilleur équilibre possible entre les frontières physiques et digitales. Dans un contexte où les attentes et besoins ne cessent d¹évoluer, l'objectif principal de transformation pour les organisations est de s'adapter à ces nouveaux parcours collaborateurs. Face au travail à distance, les nouveaux enjeux reposent sur la facilitation de leur vie professionnelle au quotidien impliquant une réelle prise en compte de leur bien-être et tendre vers de nouvelles solutions pour optimiser leur performance individuelle et collective.

Ce contexte hybride n'est pas qu'une transition mais tend vers une pérennisation : 49 % des personnes interrogées et éligibles au télétravail estiment que le fait de travailler à distance est important ou primordial. Si le « tout télétravail » ne semble pas s'imposer largement comme la norme pour demain, l'adhésion forte à un meilleur mix entre le présentiel en entreprise et le distanciel confirme bien que la crise sanitaire n'a fait qu¹accélérer un mouvement préexistant d'éclatement des lieux-travail, avec notamment la montée en puissance des tiers-lieux tels que les espaces de coworking. Donner l'envie de revenir sur site passera également par la qualité des services offerts et l'animation du vivre ensemble. La chute de l'attractivité de l'open space et la démocratisation du distanciel exigent alors d'intégrer la voix du collaborateur en continu pour co-designer les usages de demain.

Le désaveu de l'open space de la part des collaborateurs dépasse l'enjeu contextuel de réassurance sur le niveau d'hygiène et de sécurité sanitaire. Il démontre que les représentations au regard de l¹environnement de travail évoluent très rapidement. Si l'open space est un espace privilégié de convivialité, beaucoup des griefs qui lui sont portés reposent sur le manque de concentration qu'il défère se soldant par une moindre productivité des collaborateurs. La recherche constante de modularité des espaces entre eux ou de réversibilité de certains sous-utilisés, vont donc être des clés d'adaptation des prochaines semaines.

Outils numériques : l'optimisation des usages reste à développer

Les nouveaux outils désormais quotidiens, avec l'explosion de la visioconférence mais aussi la progression des outils collaboratifs, nécessitent toujours plus d'accompagnement. Si 69 % des répondants déclarent avoir commencé à utiliser ou utiliser plus intensément les outils collaboratifs, c'est à la faveur d¹un accompagnement renforcé à l'égard des fondamentaux que peuvent consacrer par exemple la visioconférence. En effet, 75 % des collaborateurs se sentent bien accompagnés dans leur utilisation. Cependant, le principal enjeu repose sur le développement de ces usages afin de les pérenniser et ainsi, optimiser l'intégralité de leur valeur ajoutée.

Une partie des managers décroche de la transformation numérique. Pourtant, pour percevoir toute la valeur des outils collaboratifs, il est essentiel que tout le monde y adhère. Passée la première période de confinement, 44 % des collaborateurs et 50 % des managers ont continué à utiliser les outils digitaux. Il reste néanmoins une partie des travailleurs qui ne disposent pas d¹outils collaboratifs numériques : 37 % de managers et 51 % de non-managers, en hausse depuis 2019, contre seulement 29 % des managers l'année dernière.

Le numérique n¹a donc pas tenu toutes ses promesses pour certains. Une partie des managers sont moins convaincus qu'avant que les outils numériques vont leur permettre de mieux animer leurs équipes. L'explosion de l'usage des outils digitaux n'est donc pas corrélée avec leur sacralisation. Dès lors, les nouveaux enjeux tendent vers un meilleur accompagnement des managers et collaborateurs à ces nouveaux usages afin de lutter efficacement contre la fracture numérique.

La majorité des collaborateurs a franchi un cap dans la transformation digitale : une adoption de masse des outils collaboratifs s'est opérée à la faveur du premier confinement. Désormais, ce sont des accompagnements plus spécifiques et personnalisés qui feront progresser les usages collaboratifs avec notamment l'émergence de nouvelles pratiques liées au management des équipes hybrides. Cependant, une partie des travailleurs ne dispose toujours pas d'outils collaboratifs adaptés au travail à distance.

Nous avons donc, à terme, un risque de décrochage ou de transformation à 2 vitesses entre les personnes pour qui les usages collaboratifs se sont intensifiés et celles qui en sont exclues. Dès lors, on comprend bien qu'après l¹adoption de masse se pose le sujet plus fin de l'adhésion des différents publics aux usages spécifiques et personnalisés pour atteindre une transformation digitale pérenne.

Finalement

Le digital bouleverse profondément les méthodes de travail et les relations entre collaborateurs, abruptement, mais aussi pour le meilleur. Dans un contexte où la transformation des entreprises vers le numérique n'est plus une option, il est nécessaire de tirer le meilleur parti de ces outils pour repenser l'engagement du salarié au centre de la culture d'entreprise et satisfaire ses différents irritants. La mission impérieuse des organisations, plus que jamais, repose sur leurs capacités à trouver les clés d'adaptation nécessaires pour porter une transformation digitale au service de l'humain.