Management : pourquoi changer quand tout va bien

Management : pourquoi changer quand tout va bien

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On ne change pas une équipe qui gagne et pourtant… Sur le terrain la composition d’une équipe de football ou de rugby change selon l’adversaire et la physionomie du match. La sélection des joueurs qui précède le match s’opère selon la forme physique et les performances du moment. Dans le sport comme dans le monde de l’entreprise le contexte évolue et les méthodes d’entraînement en tiennent compte. Si on apprend de ses défaites on doit également se méfier de ses victoires qui peuvent conduire à l’euphorie et émousser la motivation.


C’est quand tout va bien qu’il faut oser changer 
Les effets de la reprise économique mondiale commencent à se faire sentir et la tentation est forte de faire une pause. Attendre pour agir c’est reporter des changements qui se feront alors dans la précipitation. Les résultats seront rarement à la hauteur des enjeux. Les profondes mutations que nous vivons exigent d’ambitieux changements et ne peuvent se satisfaire de petits ajustements. Beaucoup d’entreprises ont payé chèrement leur manque d’anticipation et leur absence de vision. La chaine de valeur de la majorité des industries a été restructurée sous l’effet du numérique et les modèles d’affaires traditionnels sont challengés. L’engouement pour les startups crée une nouvelle menace pour les grandes entreprises qui craignent de devenir moins attractives. Pour endiguer le début d'une fuite de collaborateurs attirés par l'entrepreneuriat, la Société Générale va leur permettre de créer leur start-up à l'intérieur même de l'entreprise (lire « La Société Générale prête à chambouler toute son organisation pour se transformer »). Profitons des périodes d’accalmie et des signes de reprise pour reprendre le contrôle et amorcer les changements. Cela vaut pour les équipes sportives, les entreprises et les politiques. Au moment où la croissance reprend en Europe (rapport du FMI du 10 octobre 2017) le Fonds Monétaire Internationale incite les gouvernements européens à profiter de cette embellie pour effectuer des réformes structurelles.

Pas de changement réussi sans pédagogie et formation
Il est difficile pour les entreprises, et a fortiori pour ses employés, de suivre le rythme soutenu des innovations technologiques. La volonté d’un changement jugé comme porteur d’avenir par l’entreprise peut sembler totalement déphasée pour le collaborateur qui a le sentiment, et sans doute avec raison, de remplir sa fonction efficacement. La pédagogie est un préalable à l’adhésion des collaborateurs au projet de transformation. Cela nécessite de la part de l’entreprise de proposer une vision pour que chacun puisse s’y projeter et anticiper sur les compétences nécessaires pour y tenir un rôle. Il est indispensable que les employés d’une entreprise soient préparés aux nouvelles formes de travail plus collaboratives et aux nouveaux emplois. Appliquons les principes du « design thinking » à l’organisation d’une entreprise. Associons les employés dans la démarche de changement, acceptons le droit à l’erreur pour favoriser l’initiative et rentrer dans un processus d’amélioration continue qui aide à maintenir des compétences opérationnelles.

Les managers et le complexe du homard
La réussite peut parfois s’avérer être un frein. Pourquoi prendre le risque de changer des méthodes de management qui ont produit de bons résultats ? La nature nous inspire des éléments de réponse. Bien que protégés par leur carapace, les homards doivent pourtant en changer pour continuer leur croissance. Pendant une période les homards sont alors sans défense, le risque est un passage obligé. Cela vaut pour tout manager soucieux d’accompagner l’évolution de son entreprise. La remise en question est inhérente à la fonction de manager. Les modes de travail et la relation avec les clients se sont modifiés avec l’adoption des nouvelles technologies. Les pratiques managériales évoluent en conséquence. Pour inciter à l’innovation et maintenir la motivation il faut trouver le juste équilibre entre management directif et management participatif. Le bien-être au travail est synonyme de rentabilité et la bienveillance favorise l’innovation. Cela suppose d’en avoir approfondi les principes pour ne pas tomber dans la caricature d’une entreprise « baba cool » et sans vision.

Par Sylvain Cazard, Vice-Président de VMware en France


Lu 4826 fois Dernière modification le mardi, 19 décembre 2017 15:03

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