Comment dynamiser le management de proximité ? (2ème partie)

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(2ème partie)

Dans la première partie de notre article, nous avons examiné les problèmes et les dilemmes auxquels les managers de proximité se trouvent confrontés. Nous avons alors montré l’importance de pratiques de management qui développent le dialogue et l’autonomie. Dans cette deuxième partie, nous proposons une approche systémique qui combine 5 dimensions complémentaires pour dynamiser le management de proximité et contribuer simultanément au bien-être au travail et à la performance durable de l’entreprise.

 

 
Dialoguer sur la Vision et la Stratégie

Les managers de proximité jouent donc un rôle déterminant pour expliquer et pour mettre en œuvre la Vision et la Stratégie. Ils se sentent mieux dans leur fonction s’ils ont le sentiment d’être écoutés. Un dialogue régulier et bien orchestré est le meilleur moyen de les aider à assurer cette mission. Bien sûr, une partie de ce dialogue doit venir directement de la Direction de l’Entreprise et s’adresser à tous. Pour cela, les forums de début ou de fin d’année, ou mieux encore chaque trimestre, sont des instruments efficaces. Cependant, ils doivent être complétés par un processus d’échanges réguliers entre les différentes lignes de management : Direction, Management Intermédiaire et Management de Proximité. Ce dernier a pour but d’aider les Managers dans l’exercice de leur fonction ; il clarifie les points qui doivent l’être ; il fait remonter des informations utiles pour comprendre l’état réel de l’entreprise.

Par exemple, un éditeur de logiciel international opérant dans 15 pays utilise deux canaux pour informer tous les collaborateurs de l’avancement de ses objectifs stratégiques. Chaque trimestre, une série de forums, les uns sous forme de réunion, les autres via Internet, permet d’informer directement tous les collaborateurs sur les progrès, les résultats et les challenges.
En parallèle, un processus formel mais souple permet de consulter régulièrement les managers de premier niveau dans chaque pays et de leur apporter des réponses qu’ils utilisent pour leur travail quotidien d’animation de leur équipe.

Consulter et impliquer dans des sujets à fort enjeux

Une entreprise n’a pas la vocation d’être une démocratie. Ni la stratégie, ni les opérations ne se gèrent efficacement par un vote. Mais consulter régulièrement, de façon sincère et efficace, sur des sujets pertinents, les personnes et les managers qui font vivre l’entreprise au quotidien, voilà qui permet de prendre de meilleures décisions et de mieux les mettre en œuvre. Il n’y a pas de recette miracle pour conduire une telle consultation. Mais utiliser de façon régulière ce moyen, avec le souci de toujours faire jouer un rôle important aux managers de proximité, est un facteur de qualité et de motivation.

Valoriser la contribution de tous par un système de management adéquat

Pour dynamiser une organisation et pour faire évoluer sa culture en phase de transformation, la notion de Système de Management est essentielle. Un système de management est l’ensemble des pratiques et outils utilisés pour gérer tous les aspects de la vie de l’Entreprise. Il englobe en particulier tous les outils pour :
-    définir et suivre les objectifs
-    développer et évaluer les personnes
-    gérer les aspirations et les carrières
-    entretenir et améliorer les pratiques de communication interne et externe.

Les pratiques de fixation des objectifs et de mesure des contributions sont capitales pour créer du sens et de la motivation.
Il s’agit de rendre tangible à chaque équipe la Valeur qu’elle apporte à l’Entreprise et aux Clients. Le processus démarre au plus haut niveau avec une articulation claire des objectifs de l’année prenant en compte tous les aspects de la vie de l’Entreprise : objectifs économiques, relation client, évolution de l’offre, développement des personnes et de l’organisation.
Puis il s’agit d’irriguer toute l’organisation par un mécanisme descendant qui inclut également des allers et retours avec les niveaux supérieurs pour consolider et harmoniser l’ensemble des objectifs. Un système bien conçu donne à chaque équipe une forte autonomie et lui permet de s’auto-mesurer. Avec de telles pratiques, le travail de l’équipe prend tout son sens ; le rôle du Manager de proximité est mis en avant. Un système de management moderne cherche également à harmoniser les besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise avec les aspirations des personnes clés et des talents.

Un tel système n’a rien d’utopique
 

Il est utilisé par des entreprises de toute taille, y compris de très grandes organisations. Générateur de cohésion et de transparence, il demande un niveau minimum de confiance au sein de toute l’entreprise (d’où le dernier volet de l’approche proposée). 

Un cas intéressant :
Dans une agence de communication anglo-saxonne opérant sur 3 continents, nous avons mis en place des tableaux de bord en cascade, par pays et par division. L’équipe dirigeante a fixé les grandes orientations stratégiques mais n’a d’abord imposé aucun chiffre. Ensuite, chaque pays et chaque équipe a été chargé de définir sa Vision à 1 et 3 ans et les objectifs correspondants. Les données des pays et des différentes équipes locales ont été compilées, discutées, amendées par l’équipe dirigeante avec un objectif : obtenir la définition finale des objectifs.
Nous avons ainsi obtenu une meilleure compréhension de la stratégie, une adhésion plus forte, une bonne prise en compte des spécificités locales et, au final, des objectifs plus ambitieux que d’habitude, qui ont d’ailleurs été atteints.

Développer les compétences managériales de façon souple

Une dynamique plus forte pour toute l’entreprise passe bien entendu par le développement des capacités managériales à tous les niveaux. Il est donc crucial de ne pas focaliser les efforts de développement des compétences uniquement sur les dirigeants et le management intermédiaire mais également d’avoir un programme en place pour les managers de proximité.

Chaque entreprise est différente mais certains besoins sont quasiment universels. Les capacités d’écoute, la pratique du feedback et de la confrontation constructive, la capacité d’accepter et de vivre avec l’ambiguïté, la gestion des tensions font partie des compétences clés à placer au cœur d’un tel programme.

Le coût potentiel d’une telle initiative peut être « intimidant ». Les entreprises les plus grandes peuvent s’appuyer sur leur Université interne. Les PME se doivent de trouver d’autres solutions mais un programme sur mesure bien pensé n’est pas forcément très coûteux. 

Dans l’entreprise déjà mentionnée ci-dessus, nous avons contourné les limitations budgétaires, pourtant fortes, en combinant différents instruments ; formations-ateliers collant aux métiers, tests simples focalisés sur la communication interpersonnelle,  étude de cas réels, apprentissage entre pairs, programme de mentoring, rotation de personnes clés entre les différents sites (entre pays).


Travailler sur la Confiance

Notre dernière proposition est peut-être la plus fondamentale. D’un point de vue méthodologique et opérationnel, elle influence toutes les autres.
Irrigués par la confiance, un groupe, une organisation, feront des merveilles. Au contraire, si la défiance s’est installée, la plupart des initiatives sont vouées à l’échec. Faire un diagnostic de l’état de la confiance au sein d’une organisation, puis se focaliser sur des chantiers et des actions qui vont peu à peu changer le climat et renforcer la confiance a un effet bénéfique sur tous les aspects de la vie de l’organisation.

Dans une initiative sur la confiance, les Managers de proximité sont une fois de plus cruciaux. Leur propre état de confiance, individuel et collectif, est l’un des paramètres clés de la performance de toute l’organisation. Une telle démarche doit absolument s’appuyer sur une aide externe dont la neutralité bienveillante sera justement un facteur d’augmentation de la confiance. Les organisations qui investissent dans un travail centré sur la confiance sont quasiment sûres d’en tirer des bénéfices très importants.

En conclusion…

Réussir une transformation de l’entreprise passe obligatoirement par le support des Managers de proximité. Ces derniers ont besoin de reconnaissance mais aussi d’espaces de dialogue et de confrontation constructive. Les placer dans les meilleures conditions possibles, ce qui implique aussi la bonne attitude de leur part, est un élément de la stratégie et une tâche essentielle des Dirigeants. Refuser cette évidence, c’est plomber son Entreprise de façon certaine. En élargissant le point de vue, les Managers de proximité ont un rôle essentiel à jouer dans ce nouveau pacte social dont Louis Gallois, affirme qu’il est une condition sine qua none au redressement de la France.


Elisabeth FRÉMAUX & Olivier RIVIERE
Co-Fondateurs d’ATOEM Consulting
www.atoem-consulting.com

Note de la rédaction : ATOEM Consulting est un cabinet qui utilise les notions d’Identité, de Culture, de Confiance et de Système de Management pour aider les entreprises à concilier l’humain et l’économique.

Lu 13689 fois Dernière modification le mercredi, 03 juillet 2019 12:46
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