Les dirigeants et les responsables des programmes de transformation des organisations se plaignent de la difficulté à faire adhérer le management de proximité, de la lenteur et de la précarité du changement sur le terrain. A qui la faute ? Voici à la fois un constat et quelques orientations pour dynamiser la fonction de Management de proximité.

Manager de proximité, une position difficile...
Ces managers sont la courroie de transmission entre le Top management et/ou le management intermédiaire et les équipes terrain. Leur rôle consiste donc d’une part à faire comprendre et accepter la stratégie et, d’autre part, à motiver leur équipe et gérer les problèmes quotidiens. Cette position est souvent vécue comme un dilemme permanent. Les Managers de proximité ont le sentiment de subir la définition de la stratégie et de sa mise en œuvre sans être consultés, en estimant souvent que leurs connaissances pratiques des clients et du marché sont peu ou pas exploitées.

Une récente étude de l’APEC met en avant la diversité, l’hétérogénéité et la complexité des situations vécues par les managers de proximité, cadres et agents de maîtrise. L’une des conclusions la plus marquante de cette étude est qu’ils se sentent mal armés pour expliquer la stratégie, en particulier lorsqu’elle est à la fois douloureuse pour leur équipe et que leur hiérarchie ne leur apporte pas le soutien nécessaire. L’étude APEC met également en avant la fréquence des divergences de vue entre Top management, management de proximité et  managés. Le manque de dialogue semble être un mal omniprésent, notamment en ce qui concerne la transmission des priorités managériales.

…affaiblie par quelques maladresses
Les Managers de proximité sont aussi malheureusement souvent leur propre bourreau. L’erreur la plus fréquente est, par choix ou par accident, de se retrouver positionné comme le super-spécialiste de l’équipe, se substituant ainsi aux collaborateurs au lieu de les aider à assumer leur responsabilité et à se développer.
Ils se retrouvent donc à toujours traiter les problèmes de leur équipe en mode réactif. Une étude de l’APEC et de l’EM Lyon de 2011, identifie cette focalisation sur l’opérationnel au détriment du management comme le facteur le plus préjudiciable à la performance globale. Une autre erreur des managers de proximité est de prendre une position d’attente par rapport à leur propre manager, voire de victime en cas de situation difficile. Il serait mieux de prendre une attitude proactive, de soulever les problèmes et de proposer des solutions. Encore faut-il que la culture de l’organisation de l’entreprise encourage et valorise une telle attitude.

Favoriser le dialogue et l’autonomie
Si l’on veut chausser les lunettes du pessimisme, il est facile de trouver dans la culture française traditionnelle des éléments qui empêchent la création d’un environnement valorisant les salariés et le management de proximité ; la vision régalienne du rôle du chef, la vue étriquée sur la carrière centrée sur la position hiérarchique ou encore la culture de l’affrontement entre groupes sociaux et professionnels. Tout cela existe et reste une réalité trop fréquente.
Cependant, si l’on préfère chausser les lunettes de l’optimisme, et reconnaître que l’esprit français c’est aussi la polyvalence, la créativité et le goût de l’engagement, alors on trouve de nombreuses entreprises et des personnes qui sont des exemples dont on peut s’inspirer. 

Deux exemples concrets

Le groupe Hervé
Celui-ci conçoit et commercialise un ensemble de systèmes et de services dans des domaines variés : énergie, équipement industriel et numérique. Très diversifié, le groupe a développé une culture qui valorise l’initiative individuelle à tous les niveaux. L’entreprise se définit comme une « Organisation Participative ».
Non seulement les patrons d’unités ont une autonomie totale, mais l’intelligence collective, le travail en réseaux humains et l’attitude entrepreneuriale sont encouragés à tous les niveaux. Dans un tel environnement, les managers de proximité ne peuvent en aucun cas être des super-spécialistes noyés dans l’opérationnel. Ils se doivent d’inspirer leur équipe et de favoriser la circulation d’informations utiles. Ils organisent et contrôlent, mais leur rôle de coach prédomine. Ils sont donc placés dans des conditions favorables mais doivent également avoir l’attitude adaptée pour faire vivre les valeurs et la culture de l’entreprise. Conclusion : tout ne dépend pas du top management et du « système ». L’individu a le choix, à lui de définir, au moins en partie, son rôle au sein de l’entreprise. Avec l’envie de prendre sa destinée en main, les obstacles paraissent déjà moins menaçants.

IBM
Entre 2005 et 2006, à partir d’une analyse fine du processus de décision de ses clients, IBM révolutionne au plan mondial sa façon d’aborder le Marketing et la Communication : IBM fusionne les deux fonctions en une seule. Si la vision stratégique est très claire, très peu de personnes finalement la comprenne et pas uniquement en interne.
Les Dirigeants prennent alors le temps d’organiser un immense débat. Il dure plusieurs semaines, via des outils collaboratifs fondés sur internet. Il est structuré par le choix de thèmes prédéfinis mais très libre dans sa forme.

Trois buts sont définis :

1.    Communiquer et expliquer la vision
2.    Faire émerger des idées qui vont être réellement mise en œuvre
3.    Placer les membres de l’organisation dans une dynamique d’action.

Dernier point, mais il est crucial : ce débat et les actions qui s’ensuivent s’inscrivent dans un cadre de réduction des structures régionales et d’une augmentation radicale de l’autonomie des pays.
Le succès de cette approche n’a pas été le même dans tous les pays et dans les différentes divisions d’IBM ; la dynamique interne, forte ou faible, la vigueur des marchés, la capacité d’innovation, la souplesse ou la rigidité culturelle ont joué leur rôle. Cependant, cette approche s’est révélée globalement très efficace. Elle a mis l’organisation en mouvement, en donnant une grande latitude d’interprétation à tous les échelons.

Plus généralement
Les entreprises qui mettent en œuvre avec succès des approches de Lean Management et d’Excellence Opérationnelle voient leur culture évoluer. Le Lean Management est basé sur l’écoute des clients, l’élimination du gaspillage et des défauts, et sur une attitude collective de transparence et de correction immédiate des problèmes. La mise en œuvre d’une telle démarche n’est possible que par l’implication forte du Top Management. Elle s’appuie particulièrement sur l’intelligence collective et sur la première ligne de management, aussi bien dans les ateliers que dans les bureaux. Mettre en place une approche Lean modifie donc la culture de l’entreprise et le rôle du management de proximité en particulier.
Les entreprises qui ont mis en œuvre de telles démarches en en tirant un réel avantage compétitif - processus qui demande des années d’efforts - mentionnent toutes la profondeur du changement culturel.

Dans la deuxième partie de l’article, nous examinerons cinq pistes d’actions pour améliorer la dynamique du Management de proximité.

Olivier RIVIERE & Elisabeth FRÉMAUX
Co-Fondateurs d’ATOEM Consulting
www.atoem-consulting.com

Note de la rédaction : ATOEM Consulting est un cabinet qui utilise les notions d’Identité, de Culture, de Confiance et de Système de Management pour aider les entreprises à concilier l’humain et l’économique.

Pour lire la 2ème Partie de cette tribune : www.gpomag.fr/web/management-rh/comment-dynamiser-le-management-de-proximite-2eme-partie