GPO Magazine : Selon vous, quels sont les paramètres qui conditionnent la réussite d'un entrepreneur ?
Joseph Puzo : C'est toujours une question compliquée. D'ailleurs, si on pouvait en définir aisément tous les paramètres, cela signifierait que tout le monde pourrait réussir. La réalité est plus complexe. Ce que je sais au travers de mon expérience, c'est qu'il vaut mieux y aller à petits pas et éviter les grands bonds, même lorsqu'on vous reproche parfois de n'y aller qu'à coup sûr. Quand j'ai fait des études de gestion à l'Insead, j'ai dit à deux de mes professeurs que je pouvais résumer toute l'année en une seule phrase : la gestion, ce n'est que du bon sens. En résumé, je dirais que pour réussir, il faut raisonner simplement et garder les pieds sur terre.

GPO Magazine : Quel meneur d'hommes êtes-vous ?  
J. P. : Je dirais plutôt que je suis un meneur de projets. Quand on monte un projet du début à la fin,  on a besoin d'une équipe, de la constituer, de la former, de la faire vivre et de s'occuper de ce qu'elle fera, une fois le projet achevé. Dans la période où je travaillais en Suisse, je concevais des systèmes d'affichage pour gares et aéroports et à chaque fois que j'obtenais un marché sur un nouveau pays, il fallait créer une équipe, aller sur place, et enfin libérer les équipes. Quand on voit le système fonctionner, c'est une satisfaction. Toutefois, j'ai constaté un fait. En passant de 100 à 700 personnes à Montmirail et à 1800 dans le monde, il a fallu que j'embauche et que je fasse embaucher, nommer des chefs d'équipes et des dirigeants de filiales. Je dois dire que ce qui a le mieux fonctionné, c'est quand j'ai fait de la promotion interne. C'est logique parce que c'est quelqu'un que l’on connaît davantage et dont on peut évaluer les qualités. C'est très important de ne pas se tromper dans le recrutement, notamment dans certains postes de direction, comme pour diriger une filiale. Une expression japonaise veut que le poisson pourrisse par la tête : la qualité du dirigeant est essentielle, car même si l'équipe qu'il a sous ses ordres est efficace, elle ne pourra pas s'exprimer comme elle le devrait si son chef n'est pas à la hauteur. La taille internationale d'Axon'Cable permet de proposer des évolutions de carrière intéressantes, aussi bien dans une filiale à l'étranger qu’en restant basé à Montmirail.

GPO Magazine : Comment expliquez-vous votre parcours puisque rien ne semblait vous prédestiner, fils d'un modeste immigré italien, à devenir ingénieur puis à développer votre entreprise ?
J. P. : En tous cas, les fondements de mon action ne sont pas à rechercher dans une quelconque revanche sur mon enfance. Je peux même dire que j'ai eu une enfance heureuse, avec des parents unis. Mon père qui était agriculteur en Italie et ne trouvait pas de travail, comme beaucoup d'Italiens dans les années 50, est venu en France pour y travailler. Il a été agriculteur puis maçon, et trois ans après son arrivée dans les Vosges à Mirecourt, il nous a fait venir en France avec ma mère dans le cadre du regroupement familial. J'ai appris très vite le français – les enfants apprennent les langues très rapidement – et je n'ai pas eu de problème d'intégration. J'étais classé parmi les premiers en classe, et j'ai suivi ensuite des études. Je dirais simplement que l'école est le meilleur moyen d'intégration et de promotion qui soit dans le système français et que je suis quelque part un pur produit de l'éducation nationale. 

GPO Magazine : Vous voyagez beaucoup à travers le monde : qu'est-ce qui vous surprend aujourd'hui ? 
J. P. : Je suis admiratif de la Chine. Quand j'étais enfant, dans les années 50, on me disait  « finis ton assiette, pense aux petits Chinois », parce qu'on mourait encore de faim dans ce pays. La Chine s'est transformée à grande vitesse en devenant un pays agricole dans les années 70, un pays industriel plus récemment. Et aujourd'hui, même si beaucoup en Europe ne s'en rendent pas compte, la Chine est devenue le pays de l'innovation. Même si leurs écoles ne sont pas toutes du niveau des établissements français, la Chine forme entre 350 000 et 500 000 ingénieurs par an, alors que l'ensemble de l'Europe en est à 350 000, de même que les États-Unis. Dans mon métier, on trouve désormais en Chine des alliages spéciaux qui n'étaient produits qu'au Japon et aux États-Unis. Le programme spatial chinois est énorme, et plus le temps passe, plus ce pays devient un marché important pour Axon et la connectique haut de gamme. D'ailleurs, je viens juste de passer quelques jours dans notre filiale chinoise qui va se développer plus vite que nos filiales européennes parce qu'elle a un marché bien plus important. 

GPO Magazine : Qu’est-ce qui vous permet d'être aussi optimiste sur le potentiel que présente le marché chinois et ne craignez-vous pas d'être copié ? 
J. P. : Sur les marchés des produits bas de gamme, il n'y a pas de protection et tout le monde peut en fabriquer. En revanche, nous n'avons pas de problème de copies pour les produits sur lesquels nous avons des brevets. Dans la connectique haut de gamme, les contraintes techniques sont importantes et la maîtrise technologique, comme l'innovation, sont essentielles. C'est pourquoi, en Chine nous travaillons beaucoup pour l'industrie spatiale ou encore pour la filière automobile. Il faut savoir que le pays évoluant beaucoup, des nouvelles normes apparaissent. Par exemple, les airbags viennent d'être rendus obligatoires dans les voitures. Quand je suis arrivé en Chine dans les années 2000, il y avait des vélos partout. Maintenant, il y a beaucoup d'embouteillages de voitures même si le pays a construit beaucoup d'autoroutes.

GPO Magazine : Comment faites-vous pour faire souffler un état d'esprit vers l'innovation dans votre entreprise ? 
J. P. : Il y a de multiples manières de générer de l'innovation au sein d'une entreprise. Par exemple, j'ai fait installer des imprimantes 3D au sein du bureau d'études sans forcément savoir à l'avance de quelle manière et à quoi elles allaient servir. À force de voir là ces imprimantes, les ingénieurs du bureau d'études se sont mis à les utiliser. Ils fabriquent ainsi des prototypes en plastique de nouvelles pièces, que l'ingénieur commercial peut aller ensuite présenter au client. Aujourd'hui, le service maintenance utilise des imprimantes 3D pour fabriquer des pièces de dépannage en plastique, en attendant que le fournisseur nous en fasse parvenir une autre, ce qui évite d'immobiliser des machines. Même le service marketing s'est mis à les utiliser pour fabriquer des présentoirs pour les salons auxquels nous parti­cipons ! Et puis l'innovation doit être l'affaire de tous dans l'entreprise. J'ai donné un budget de plus de 50 000 euros au comité d'entreprise pour qu'il puisse monter un « fab lab » à disposition de tous les salariés. Des passionnés y fabriquent les petits objets qu'ils veulent, en utilisant des imprimantes 3D, des ordinateurs et même des cartes Arduino* qui sont, soit dit en passant, une véritable révolution. Je me dis que s'ils sont capables d'innover et d’être créatifs pour des projets personnels, ils auront également plus d'idées pendant leur temps de travail au sein de l'entreprise.

GPO Magazine : Avez-vous aussi d'autres méthodes, plus classiques peut-être, pour stimuler l'innovation ?
J. P. : Plus que de méthode, il s'agit davantage d'une organisation. Nous sommes très intégrés, et pour fabriquer nos produits, nous avons décidé d'assurer, en interne, la maîtrise du plus grand nombre possible de technologies. Pour citer un exemple, nous avons créé un service de R&D spécialisé sur les colles, et qui élabore nos propres formulations. Si nous dépendions uniquement de fournisseurs spécialisés pour les colles, les volumes dont nous avons besoin ne les intéresseraient pas. Il serait difficile d'innover en matière de colles si nous devions dépendre pour cela d'un fournisseur, alors que nous pouvons le faire en direct grâce à notre propre service. Et ces colles spéciales sont importantes, par exemple, pour les câbles d'airbags de voiture, soumis à de fortes contraintes. Si je cite cet exemple à propos des colles, c'est parce qu’innover consiste bien souvent à associer deux technologies d'une manière originale. Donc, la maîtrise d'une diversité de techno­logies sur un même site est pour nous un accélérateur d'innovation.

GPO Magazine : Toujours à propos d’innovation, quel est l’impact des imprimantes 3D dans votre entreprise ?
J. P. : Ce que je peux déjà constater, c'est que les imprimantes 3D ont transformé le fonctionnement de tous mes services. Certes, elles n'ont pas modifié mes méthodes de production, qui restent les mêmes. En revanche, ces équipements ont apporté des changements positifs dans l'organisation de mon entreprise, introduit davantage de souplesse, de réactivité et d'innovation. Pour le moment, celles que nous utilisons nous permettent de fabriquer des pièces en plastique, mais nous nous préparons déjà à accueillir des imprimantes 3D métalliques, ce qui nous permettra de franchir un nouveau palier dans leur usage.

GPO Magazine : Sur un plan personnel, vous vous intéressez beaucoup à Napoléon et à son histoire. Pourquoi ? 
J. P. : C'est un personnage qui mérite d'être mieux connu, et qui a une très bonne image dans le monde sauf auprès des instituteurs français. Je m'y suis encore davantage intéressé après avoir racheté le château de Montmirail où Bonaparte avait séjourné. Montmirail est d'ailleurs connu un peu partout dans le monde pour avoir été le théâtre victorieux de plusieurs de ses batailles. Je préside une association, 1814V4, qui reconstitue ces batailles sur ces lieux même. Le personnage de Napoléon m'impressionne, par ces techniques de combat innovantes pour l'époque, pour sa capacité à réorganiser la société de l'époque, avec le code civil par exemple, et tout cela en une quinzaine d'années. Je pense aussi qu'il aurait fait un très bon manager, et j'en ai même fait l'objet d'une conférence que j'ai donnée sur les leçons de management à tirer des stratégies de Napoléon, lors des batailles dans la zone de Montmirail.

GPO Magazine : Comment voyez-vous se dessiner l'avenir d'Axon'Cable ? 
J. P. : J'aimerais bien que la société double de taille le plus vite possible, mais nous sommes sur des créneaux à vitesse lente. Lorsqu'on travaille sur un satellite, il y a 3 à 4 ans entre le début de la conception et les premières ventes. Nous parvenons toutefois à grossir grâce à nos efforts en R&D et à nos filiales à l'étranger. Je pense qu'il me faudra encore 5 à 6 ans pour doubler notre chiffre d'affaires actuel. Cela signifie que les effectifs vont aussi augmenter, mais il faut aussi garder la trace de notre parcours. Un livre est en préparation pour les 50 ans de l'entreprise, retraçant le parcours effectué jusqu'ici et semer cette fierté d'appartenance auprès de nos filiales et de tous ceux qui nous rejoindront à l'avenir.