Imaginez ce scenario : un directeur général recrute un cadre supérieur pour diriger un département et fait passer un entretien aux deux derniers candidats en lice. Les deux personnes sont qualifiées pour le poste et leurs compétences, leurs connaissances et leur expérience collent à la description du poste. Toutefois, l’une d’entre elles est davantage en phase avec la culture d’entreprise.

L’un des candidats est plus strict dans son approche, l’autre est plus collégial, axé sur le consensus. Tous deux sont capables de fournir les mêmes résultats, mais de manière différente. Ce qui importe ici, c’est de savoir lequel des deux façonnera et représentera au mieux les valeurs de l’équipe de direction et du comité exécutif. Subtile considération, mais non moins importante.

La plupart des directeurs généraux et des conseils d’administration recrutent avec précaution. Une équipe de direction qui accorde une place centrale à ses collaborateurs et estime qu’une journée fructueuse implique des interactions entre équipes, par exemple, cherchera à installer cette dynamique dans tous les pans de l’entreprise. Les équipes dirigeantes ont compris que les valeurs et la culture d’entreprise doivent être insufflées par le haut, par le management.

Pourquoi la culture d’entreprise prédomine-t-elle ?

La réponse à cette question est importante, car le recrutement de cadres dirigeants est l’un des enjeux majeurs auxquels les entreprises sont actuellement confrontées.

Le problème est que certains dirigeants et conseils d’administration parlent de valeurs sans toujours les respecter eux-mêmes. Vous vous êtes déjà rendus dans les locaux d’une entreprise avec de beaux slogans sur l’éthique en entreprise au mur, en demandant aux collaborateurs de les respecter ? Certainement. Mais qu’en est-il dans le quotidien de travail des collaborateurs ? Comment l’équipe dirigeante interagit-elle avec les collaborateurs ?

Lorsqu’il existe un écart entre les messages marketing et l’expérience des collaborateurs, une méfiance se crée envers le leadership. La plupart des collaborateurs quittent leur entreprise à cause du management et de leurs supérieurs hiérarchiques, ou lorsqu’ils sentent un malaise. On observe alors un effet domino dans le reste de l’entreprise.

Lorsqu’un département d’entreprise enregistre un taux de turnover plus important que l’année précédente, cela peut être dû à des erreurs de casting. Mais soyons lucides : la faille vient bien souvent du management. L’impact du leadership sur les collaborateurs ne peut être éludé.

Bien sûr, équipes dirigeantes et collaborateurs peuvent éprouver des difficultés dans leur travail ; mais même dans ce cas, adopter la bonne approche peut changer la donne pour le futur de l’entreprise. Des objectifs commerciaux trop élevés peuvent par exemple démotiver et engendrer du stress, tandis que des objectifs certes difficiles mais atteignables, seront plus faciles à atteindre et « motivants » pour l’équipe.

La solution aux défis des entreprises se trouve souvent dans le leadership et la culture d’entreprise.

Un supérieur qui en vaut la peine…

En recrutant les bons cadres dirigeants, les directeurs généraux et comités exécutifs peuvent affronter fermement les périodes économiques difficiles, motiver les équipes à œuvrer pour un objectif commun et créer une culture d’entreprise à laquelle leurs collaborateurs souhaitent adhérer. Cette culture d’entreprise engendrera bien-être au travail, favorisera l’atteinte des objectifs et créera un environnement de travail au sein duquel les collaborateurs peuvent évoluer.

Bien que difficile à évaluer, la culture d’entreprise est essentielle à la réussite d’une entreprise. Définie et appliquée par les hauts dirigeants, elle influence de facto les performances des équipes. Les directeurs généraux et les conseils d’administration doivent donc honnêtement se demander si leurs collaborateurs ont envie de travailler pour les cadres qu’ils recruteront. Cette réponse pourrait donner aux dirigeants la clé de la réussite de leur entreprise.