Il est venu, le temps de la retraite pour de nombreux chefs d’entreprise... et avec lui, son lot de transmissions et de cessions de PME. Une note du Sénat, publiée fin juin 2023, alertait sur le sujet : on y lisait que 25 % des dirigeants français sont âgés plus de 60 ans et que 11 % ont plus de 66 ans. Les auteurs soulignaient également que « l’estimation du nombre d’entreprises à céder dans les 10 prochaines années varie de 250 000 (source : direction générale des entreprises) à 700 000 (sources : CPME, CCI France, CMA-France, CRA-Cédants et repreneurs d’affaires, etc.). Pendant ce temps, le Gouvernement communique davantage sur la création que sur la reprise d’entreprise, alors que faute de repreneurs, les départs à la retraite des dirigeants déboucheront sur la disparition des entreprises ».

La pyramide des âges, bien que prévisible, n’a pas fini d’impacter les acteurs économiques. Après le défi du recrutement de collaborateurs se profile celui de la reprise des entreprises. Un défi bien réel, aussi stratégique de transformer les start-up en licornes, et avec à la clé deux questions structurantes : la préservation de plusieurs millions d’emplois et la création de richesse économique qui pourraient être potentiellement mises en suspens.

Pas une fin, mais un nouveau départ

Un défi certes, mais aussi une opportunité ! Beaucoup de ces PME doivent rapidement se transformer pour intégrer les nouveaux paramètres de l’économie du XXIe siècle : sobriété énergétique, réduction de l’impact environnemental, digitalisation des processus, nouveaux modes de travail, concurrence forte sur le recrutement, relocalisation de la production, retour de l’inflation, etc. Le Covid, les premiers effets tangibles du réchauffement climatique et la guerre en Ukraine sont passés par là et ont accéléré l’urgence des transformations. Reste maintenant à passer à l’acte !

Clé n° 1 : Anticiper

Tout d’abord, il faut inciter les chefs d’entreprise à anticiper leur départ en retraite et leur fin d’activité au moins 3 ans à l’avance. Trop d’entre eux s’y prennent trop tardivement, souvent un ou deux ans seulement avant d’arrêter leur activité. Par crainte que l’information ne s’ébruite et n’incite des collaborateurs à partir. Par manque de maîtrise aussi de la gestion de ce type de “dossier” et de la relation avec les partenaires conseil juridiques et financiers.

Or un à deux ans, c’est bien trop court pour préparer une cession ou une transmission comme il se doit. Ces opérations demandent notamment de travailler la structuration opérationnelle pour donner à l’entreprise la capacité de démarrer sa ”seconde phase de vie”. Pour ne rien arranger, les années qui précèdent leur départ sont souvent marquées par un ralentissement des projets et des investissements, ce qui peut limiter le potentiel qu’un repreneur trouverait à l’entreprise.

Clé n° 2 : Rassurer

Ensuite, il faut rassurer les patrons futurs cédants. Les cessions comme les transmissions sont avant tout des opérations de haut de bilan. Elles ne requièrent pas toujours ni de faire intervenir des banques d’affaires, ni d’obéir aux procédures de l’AMF. Outre les négociations visant à optimiser l’opération financière et à accroître la valorisation finale de l’entreprise, ces opérations nécessitent de prendre en compte des critères qualitatifs (historique business, relations fournisseurs, politique RH et management, turn over, etc.) qui sont importants pour le dirigeant et pour la pérennité de l’activité.

Sur cet aspect, préparer sa cession avec un operating partner, c’est-à-dire un chef d’entreprise qui a déjà géré ce type de dossier pour son propre compte, permet de s’affranchir d’a priori, de ne pas se laisser dépasser par la technicité des discussions, de préparer les données et documents à fournir avant même qu’on ne les demande, et de prendre en compte les aspects émotionnels du cédant en sus des indicateurs purement financiers et techniques.

Clé n° 3 : Encourager

Enfin, il est temps d’encourager la reprise d’entreprise et pas uniquement la création. Plusieurs raisons conduisent à privilégier un rachat ou une transmission. Partir d’un existant, qui plus est si un travail de structuration opérationnelle a déjà été réalisé, permet de déployer plus rapidement sa stratégie de développement et de générer plus rapidement du résultat – donc de se payer. S’ajoute à cela, dans un contexte de tensions sur les recrutements, l’accès au vivier de compétences dont l’entreprise dispose.

Et dans une ère post-Covid et de retours des conflits géopolitiques, Il est possible de capitaliser sur les enseignements de la crise et de s’appuyer sur les partenaires et fournisseurs de confiance de l’entreprise comme “sentinelles” pour mieux sentir les tendances à l’œuvre sur le marché.

Indéniablement, la question de la transmission et de la cession des entreprises françaises va se poser de manière accrue dans la prochaine décennie. Elle impose à la fois aux acteurs de l’écosystème entrepreneurial mais aussi aux chefs d’entreprise eux-mêmes, de s’emparer du sujet dès maintenant. Transformer les centaines de milliers de PME et ETI, faire en sorte qu’elles restent françaises et les projeter dans le futur, c’est là qu’est le vrai enjeu.

Par Sébastien Cochard, operating partner chez I&S Adviser