Depuis l’an dernier, et au regard du contexte singulier induit par la crise pandémique, le cabinet a fait le choix d’élargir sa réflexion à la notion d’environnement de travail, dimension devenue incontournable qui s’agrège aux trois axes préexistants : organisation, management, outils. C’est donc un baromètre phygital, alliance du digital et du physique, que Julhiet Sterwen propose cette année, et non plus simplement digital.

Julien Lever, Managing partner chez Julhiet Sterwen : « Ce 6ème Baromètre nous enseigne la nécessité de trouver un nouvel équilibre entre l’environnement de travail physique et le distanciel, qui pose la notion de la responsabilité réciproque entre collaborateurs et managers. Il est également essentiel de comprendre que la normalisation du télétravail dans les organisations n'est pas une fin en soi et qu'elle nécessite des points de vigilance. Cela passe notamment par l’accompagnement personnalisé d’un management qui, pour une partie, cherche encore ses marques tant que l'autre partie qui a compris qu'il fallait se réinventer par le management hybride ».

L'hybridation des modes de travail implique l’adoption d’un management repensé

Pour le plus grand nombre, le travail hybride apporte des bénéfices incontestables, y compris du côté de la performance de l’organisation. Toutefois, des nuances sont à apporter. 23% des répondants considèrent que le lien avec leurs managers s’est distendu. Ce chiffre s’élève à 27 % chez les managers. 55% des répondants et 60 % des managers estiment en effet que le travail à distance augmente le risque de désengagement des salariés vis-à-vis du collectif et de l’entreprise. Comment expliquer ces chiffres ?

En premier lieu, habitués à une culture managériale française qui s’illustre par un contrôle actif et continu des salariés, certains managers ne composent pas encore avec l’autonomie croissante des salariés impulsée par l’essor du télétravail. Ensuite, inévitablement, les évolutions sociétales et technologiques modifient le rapport des salariés au travail. Les nombreux écrits publiés autour de la quête de sens, ainsi que les chiffres de la Grande Démission qui frappe les Etats-Unis, sont parlants.  Les managers doivent donc revisiter leur postures et pratiques pour inventer un nouveau mode de management compatible avec ces nouveaux contextes. Mais les collaborateurs ne doivent pas être en reste. Il est nécessaire de passer à un véritable changement de paradigme managérial, qui implique une responsabilisation de l’ensemble des parties prenantes. Le manager doit savoir à quel moment solliciter le collaborateur pour répondre aux besoins de l’organisation. Réciproquement, le collaborateur doit savoir à quel moment se manifester pour faire bénéficier l’organisation de toute sa valeur ajoutée.

Le télétravail, un bilan à nuancer

Aujourd’hui, le télétravail tend à s’imposer : 69 % des répondants déclarent qu’un accord de télétravail existe dans leur organisation et 75 % s’en estiment satisfaits. Plus d’un tiers des répondants considèrent dorénavant le télétravail comme un critère primordial ou important pour le choix d’une nouvelle entreprise.

Si les bénéfices générés par le travail distant sont grandement appréciés par les collaborateurs, les désagréments y étant liés, soulignés par le passé, s’atténuent également. Si 36 % des répondants estimaient au plus fort de la crise que le télétravail représentait une charge de travail supplémentaire, ce n’est désormais le cas que d’un quart d’entre eux.

Toutefois, à nouveau, le propos est à nuancer. Les managers sont néanmoins de plus en plus nombreux (31 %) à déplorer un appauvrissement des échanges interpersonnels. L’isolement, la déconcentration ou encore un environnement inadapté sont autant d’effets indésirables décriés par les salariés lorsqu’ils ne sont pas au bureau.

L’erreur serait de se dire que télétravailler, c’est simplement changer de lieu de travail, ou de se cantonner à une opposition duale entre le présentiel et le distanciel. C’est un véritable changement de paradigme global du travail.

Le bureau et le travail à distance ne sont pas voués aux mêmes objectifs de travail. En effet, selon les tâches, l’un ou l’autre tend à être plus approprié. Il s’agit donc de bien déterminer la valeur créée dans un contexte ou dans l’autre, pour faire le choix approprié.

Le bureau retrouve sa dimension de socialisation et renforce un collectif malmené par la distance

37 % des répondants et 39 % des managers déclarent apprécier la dimension sociale du travail sur site. Parallèlement, le Baromètre relève que 20 % des salariés et des collaborateurs préfèrent travailler sur site. Ce chiffre est d’ailleurs en nette hausse, avec une augmentation de 9 points depuis 2021. On assiste donc à un retour en grâce du bureau auprès d’une part croissante de collaborateurs… Mais ce n’est pas encore le cas de tous. Certains restent frileux à l’idée de revenir sur site et, pour les inciter à retrouver le chemin des locaux de l’organisation, de nombreux chantiers sont lancés, autour de la dimension servicielle des bâtiments, pour se rapprocher des standards hôteliers. L’expérience collaborateurs prime plus que jamais. Par ailleurs, la question de la gestion des espaces est de plus en plus aigue.

De plus en plus de salariés souhaiteraient un espace dédié à une équipe restreinte pour permettre au bureau de retrouver sa dimension de sociabilisation et pallier aux difficultés de coopération à distance. Cela va dans le sens, d’ailleurs, des managers, qui sont de moins en moins nombreux à souhaiter un bureau fermé (baisse de 8 points par rapport à l’année 2021).

Dernier point à considérer dans la gestion de l’espace : comment rendre les bureaux assez modulables pour permettre l’accueil de l’ensemble des équipes les jours de pointe de fréquentation, sans pour autant sous-utiliser l’espace le reste du temps ?

Un accompagnement nécessaire pour embrasser le boom des outils digitaux et usages collaboratifs

La crise du Coronavirus a engendré une explosion de l’usage des outils digitaux. La moitié des répondants (et 60 % des managers) ont désormais un ordinateur portable. Plus d’un tiers des répondants sont désormais dotés d’une caméra ainsi que 46 % des managers. Le Baromètre démontre que 69 % de celles et ceux qui disposaient d’un outil collaboratif s’en servent quotidiennement. Les salariés ont ainsi pu s’adapter pendant la crise et avoir recours à de nouvelles façons de coopérer. Pour répondre aux nouveaux besoins liés au travail à distance, les entreprises modifient leur organisation pour favoriser les usages collectifs. Seule une minorité de salariés affirme aujourd’hui ne pas disposer des outils qu’ils aimeraient avoir.

Maintenant que l’adoption des outils et usages collaboratifs est acquise, c’est désormais un enjeu d’adoption “qualitative” de ces derniers dont il est question. Un accompagnement personnalisé apparaît nécessaire pour faire progresser les collaborateurs permettant le management d’équipes complètement hybrides. Les managers préfèrent toujours les formations spécifiques et le coaching ciblé. Ces modes d’accompagnement ciblés permettent en effet de passer de nouveaux caps dans la mise en place des nouveaux modes de travail, en privilégiant des usages métiers à plus forte valeur ajoutée.

Conclusion

Les pratiques, les postures, les outils et les modes de management sont à repenser. Cette reconfiguration implique la nécessaire adoption par les entreprises de repartir sur de nouvelles bases pour accompagner - de manière ciblée et personnalisée - ses collaborateurs et managers et ainsi optimiser leur progression. Ceci est nécessaire pour conserver une performance globale de l’organisation, en conservant un bien-être individuel, et dans le collectif.

Méthodologie :
Etude quantitative ad hoc, réalisée selon un mode de recueil en ligne et sur terrain réalisé du 4 au 25 janvier 2022. Échantillon représentatif de 1002 collaborateurs d’entreprises de 500 salariés et plus (dont 345 managers).