Dans l'optique d'une opération de croissance externe, la présentation du dossier auprès des partenaires financiers est essentielle. Vincent Saada connaît bien le problème puisque la spécialité de la société qu'il a co-fondée, Acces Credits Pro, consiste précisément à aider les entreprises à obtenir des crédits auprès des banques. « Le métier d'intermédiaire en opérations de banques est récent, mais son rôle est devenu plus important par les évolutions réglementaires Bâle II et III notamment, qui ont imposé aux banques des règles prudentielles renforcées », explique-t-il.
« Pourtant, les banques continuent d'accorder des crédits aux entreprises, et notamment pour des opérations de croissance externe, mais il est bien évident que le dossier devra être très complet et répondre point par point aux critères demandés par les banques » poursuit Vincent Saada. Une démarche devenue plus complexe et chronophage, notamment pour les crédits supérieurs à 100 000 euros, d'autant que les décisions ne sont plus prises dans les agences bancaires pour cause de centralisation, et que celles-ci ont moins de temps et de compétences à consacrer au montage de dossiers. « Nous travaillons directement avec les structures de décisions des banques, et nous connaissons bien leurs critères, ce qui nous permet d'obtenir pour nos clients un taux d'accord de 83 % pour les dossiers que nous présentons », conclut-il. Certaines entreprises, après avoir essuyé des refus, ont vu leur financement accordé après avoir été reformulé par un courtier. Enfin, le risque est limité pour l'entreprise : si le prêt est refusé, elle n'aura rien à payer.

Une vision stratégique de la croissance externe
La réussite d'une opération de croissance externe dépend beaucoup de la vision stratégique dans laquelle s'inscrit un rachat d'activité par exemple. « Pour pouvoir être davantage présents sur les marchés internationaux demandeurs de produits finis, nous devions impérativement adjoindre une nouvelle activité d'usinage à celle de la fonderie » rappelle Jean-Michel Lesire, directeur général des Ateliers des Janves. Ce groupe familial de 350 salariés pour un chiffre d'affaires de 75 millions d'euros est basé dans les Ardennes. Spécialiste de la fonderie avec la production annuelle de 25 millions de bielles*, l'entreprise réalisait 90 % de son chiffre d'affaires avec la filière automobile, il y a dix ans. Travailler pour les grands constructeurs français et étrangers pouvait présenter un certain confort, mais aussi une fragilité en cas de difficultés dans la filière automobile. Pour ne pas rester dépendants de la conjoncture automobile, les Ateliers de Janves ont décidé de se donner les moyens industriels et commerciaux pour attaquer également d'autres marchés. « Nos partenaires financiers et investisseurs ont bien compris notre stratégie qui était de s'adjoindre une activité d'usinage pour proposer des produits complets et s'ouvrir à d'autres marchés pour être moins exposés » poursuit Jean-Michel Lesire. Stratégie payante puisque le rachat d'une unité d'usinage a permis de trouver de nouveaux débouchés dans le secteur des poids lourds, des engins de chantier et des machines agricoles et ainsi de réaliser 50 % de l'activité à l'export. C’est ainsi que, présentée dans le cadre d'une stratégie clairement définie, une opération de croissance externe trouvera plus facilement des financements. Dans le cas des Ateliers des Janves, la volonté de prendre le contrôle d'une activité d'usinage a été exprimée très en amont, même si, au final, l'entreprise arden­naise a saisi une opportunité qui se présentait en reprenant, à la barre du Tribunal de Commerce, une activité d'usinage située dans le même département.

Une croissance en toute franchise
Dans le domaine de la franchise, les exemples de croissance rapide sont nombreux. Mais dans ce domaine aussi, il s'agit de ne rien laisser au hasard si l'on veut maximiser les chances de succès. Il est vrai que dans le système de la franchise, les investissements y sont sécurisés grâce à l'apport du savoir-faire, de l'expérience et de la notoriété du franchiseur.
C'est le cas par exemple des Chocolats Roland Réauté, franchise lancée en 2008, mais qui s'appuyait sur le savoir-faire d'une entreprise née en 1954, en Mayenne, où sont aujourd'hui situés les deux sites de fabrications. Ces ateliers ont été dimensionnés ces dernières années pour assurer l'approvisionnement d'un réseau national de magasins, en vue du développement des franchises. « Nous avons innové dans un secteur traditionnel, avec un concept de magasins en libre-service de 250 m2, implantés dans des zones commerciales » explique Bérengère Leclerc, responsable du développement des franchisés. Autre idée novatrice, le large choix de 760 références et des prix étudiés. « Nous avons aussi ouvert des points de vente en succursale, où nous testons nos nouveaux produits, et qui nous permettent de capitaliser une expérience des points de vente », poursuit Bérengère Leclerc. Un détail qui a de l'importance dans le choix d'un franchiseur d'autant que les banquiers sont davantage enclins à financer un franchisé sur la base de chiffres d'affaires réellement réalisés plutôt que sur un simple prévisionnel. Et la formule marche, puisque il y a désormais plus d'une cinquan­taine de magasins Roland Réauté en France, l'objectif étant fixé à une centaine en 2015. Ce franchiseur pousse loin l'accompagnement, en allant jusqu'à choisir la meilleure implantation pour le futur franchisé, ce qui renforce encore les chances de réussite.

Par Laurent LOCURCIO

Ressources Humaines - Le management de transition pour une croissance maîtrisée Philippe SOULLIER - Président de Valtus Transition Mener à bien une opération de croissance externe en faisant appel au management de transition peut aussi être une solution intéressante. « Une opération de croissance externe consiste bien souvent à marier des cultures et des histoires différentes » rappelle Philippe Soullier, président de Valtus Transition. Les dirigeants d'entreprise sont de plus en plus nombreux à connaître le management de transition (78 % aujourd'hui contre 28 % en 2011), comme le confirme l'étude Junior Essec- Valtus Transition publiée en octobre dernier. Ainsi, près d'un responsable d'entreprise sur deux l'a utilisé, principalement pour remplacer un dirigeant (45 %), gérer une situation de crise (23 %), et impulser un changement ou une transformation de leur entreprise (10 %). « Le management de transition a aussi toute sa place dans les opérations de croissance, et peut intervenir très en amont lorsqu'il y a un besoin d'expériences spécialisée, sur un secteur qu'on maîtrise peu, ou plus en aval, de manière opérationnelle dans l'entreprise rachetée pour faciliter l'intégration ou encore en structurant les fonctions support pour faire face à une croissance très forte » poursuit Philippe Soullier, fort de l'expérience de Valtus Transition qui réalise plus de 130 missions par an en France et à l'international. Le choix du manager de transition est évidemment primordial, et l'erreur de casting peut avoir de lourdes conséquences. « Nous pouvons accompagner les entreprises dans le recrutement du manager de transition, étant entendu qu'il s'agit forcément de sur mesure dans chaque cas, et que nous avons principalement, au sein de notre vivier de talents, des managers qui ont fait le choix de faire carrière dans le management de transition et ne souhaitent donc pas être recrutés », conclut le président de Valtus Transition.

Les étapes clés d'un développepement à l'international réussi