Les baromètres sur le moral des patrons et les perspectives de croissance des entreprises françaises se multiplient mais les perspectives ne s’éclaircissent toujours pas. I&S Adviser reste plus que jamais mobilisée pour accompagner les dirigeants de start-up, PME et ETI à passer avec succès des caps importants de leur développement stratégique en dépit du contexte économique et des incertitudes qui perdurent. Le plus dommageable pour les entreprises étant toujours l’attentisme et de ne plus essayer d’avancer.

Depuis leur position privilégiée de copilote aux côtés des dirigeants, ils notent trois grandes préoccupations en ce début 2024.

Sécuriser les projets de cession et transmission

Le premier sujet sur lequel les operating partners d’I&S Adviser sont mobilisés est la transmission avec, pour mission, de sécuriser les opérations prévues. Certes, 2024 ne se présente pas comme étant la meilleure des années pour mener un projet de cession du fait de la hausse des taux et de la baisse des marges qui pèsent sur la valorisation des entreprises. Mais tout n’est pas en suspens pour autant. 2024 peut même être une année à mettre à profit pour préparer un projet.

Transmission et cession se sont pas uniquement des affaires comptables. Ces opérations demandent une réelle préparation opérationnelle et structurelle pour optimiser la valeur de l’entreprise et lui permettre de connaître un nouvel élan avec le repreneur. Il convient pour cela de travailler sur les futurs développements possibles, la digitalisation, la RSE, l’adaptation aux nouveaux modes de consommation, etc. Cela nécessite au moins 12 à 18 mois de travail de fond… Ce qui fait de 2024 le bon timing pour être prêt en 2025/2026, au moment de la reprise économique, afin de lancer le projet dans de bonnes conditions.

Assurer la croissance

Le second sujet qui revient est de sécuriser le développement et la croissance. Les difficultés rencontrées par certaines entreprises en 2023, notamment dans la distribution et les nouvelles technologies, avec, pour finir, des mises en redressement judiciaire ou en liquidation, ont conduit de nombreux dirigeants à vouloir prendre du recul, anticiper, et être davantage attentifs et à l’écoute des opportunités - l’objectif étant de ne pas prendre la vague de plein fouet.

Sur ce sujet, les operating partners aident les chefs d’entreprise à structurer leur société, à créer et à exécuter un plan de croissance, à définir les indicateurs pour suivre et piloter l’atteinte des objectifs. Ils travaillent notamment autour de 3 axes clés : la définition d’un nouveau cap pour l’entreprise ; sa structuration opérationnelle pour qu’elle soit en adéquation avec le cap fixé ; les leviers pour embarquer les équipes dans ce nouveau projet stratégique en partageant des indicateurs chiffrés.

Assurer les investissements

Troisième type de dossier qui leur est confié : les operating partners sont sollicités par les gérants de fonds pour sécuriser les projets d’investissement à venir. Ces derniers font confrontés à une situation proche de la crise financière de 2008. Certains gérants doivent actuellement gérer simultanément les « exits » des entreprises qu’ils ont en portefeuille du fait de l’arrivée à termes de leurs fonds, et sécuriser leurs nouveaux investissements en misant sur des entreprises affichant des risques moindres, sinon limités.

Pour être plus performants dans ce contexte, marchant dans les pas des investisseurs nord-américains au début des années 2010, ils mobilisent des operating partners pour les aider à mesurer le potentiel extra-financier de leurs participations avant « exit » (points opérationnels, sujets à optimiser et structurer, etc.), puis pour créer un plan de croissance à court terme pour ces entreprises et le mettre en place avec le dirigeant. L’objectif poursuivi est de maximiser le succès de leur sortie et d’accroître la valorisation de chaque entreprise.

Certains intègrent les operating partners dès les due diligences afin d’anticiper et de travailler avec les dirigeants de futures participations à la mise en place d’actions correctives jusqu’à la fin de la période d’investissement. Les operating partners dans ce cas le rôle d’ « assurance investissement ».