Dans ce contexte, la formation initiale et continue revêtent une importance renouvelée, et deviennent partie intégrante des « cartes de visite » des entreprises. L’enjeu est de taille, car embaucher et former coûtent cher – et perdre un talent à l’issue des premières étapes d’onboarding peut s’avérer encore plus onéreux.

Nombre d’entreprises doivent donc repenser leurs méthodes de formation initiale et continue, pour suivre l’air du temps d’abord, mais également pour instaurer un état d’esprit productif sur le long-terme. Au centre : le collaborateur, résolument acteur de son parcours, et non passif ou dans l’attente.

Comment construire et structurer la formation dans un cadre à taille humaine, englobant, et intégrant les solutions digitales ?

Donner un sens aux parcours

La formation est indissociable d’une approche globale du cycle d’existence du collaborateur au sein de l’entreprise. Exit l’onboarding « one-size-fits-all » et les formations ad-hoc en groupe : il est crucial de s’assurer que ce cycle soit jalonné d’étapes de formation régulières, cohérentes et personnalisés, et ce du premier au dernier jour. À l’heure où la rétention des talents est une condition de survie pour de nombreuses entreprises, l’objectif d’une telle approche est de limiter les frictions au sein des parcours, mais surtout de mieux anticiper les besoins.

Cette vision de la formation permet de rendre cette dernière plus structurée, sécurisante, et valorisante. La vision du travail a aujourd’hui changé : l’emploi dans une entreprise à un temps donné est désormais rarement envisagé comme permanent, mais plutôt comme une étape. Le collaborateur d’aujourd’hui est donc davantage acteur de son propre parcours, et une entreprise aura d’autant plus de chances de le garder si elle sait mettre la formation au service de son développement professionnel au cours de cette étape.

À cet effet, la formation doit demeurer gratifiante et certifiante, en actant sur des améliorations. C’est ici que le management différencié trouve toute son importance, ainsi que la généralisation du Feedback à chaque étape de progression et pour chaque niveau de compétences. Ici, les managers doivent se faire ingénieurs de la montée en compétence des collaborateurs, en utilisant des outils et méthodes d’analyse qui serviront ensuite à adapter les formations ponctuelles aux besoins. L’objectif ? Faire passer les équipes de la réflexion à l’action en autonomie, pour coconstruire les parcours.

Placer la technologie au service de la cohésion

Qu’il s’agisse de former ou de fidéliser, la « caisse à outils » des responsables de la formation est un atout indispensable pour structurer leur approche, assurer une continuité entre les différentes étapes, et garantir l’autonomie des collaborateurs.

Cet ensemble doit exploiter le plein potentiel du digital, en regroupant des dispositifs en lignes qui garantissent un accès fluide et facilité aux services d’accompagnement. Plus le métier est digitalisé, plus il fera sens de dédier des ressources à une meilleure utilisation du digital pour simplifier la collaboration entre les collaborateurs, mais également entre les différentes strates de l’entreprise.

L’appui sur des outils technologiques – qu’il s’agisse de réseaux sociaux internes, de Chatbots conversationnels, ou encore de plateformes collaboratives – est plus que jamais essentiel pour garantir la cohérence et la cohésion de l’accompagnement des collaborateurs.

Il faut également qu’ils permettent un accès continu à des contenus non seulement pertinents et évolutifs, et suffisamment diversifiés pour offrir un choix, sur un modèle « on demand », pour que chaque salarié puisse là encore garder un certain contrôle sur sa propre montée en compétence.

Favoriser un engagement multi-acteurs

L’engagement est l’affaire de tous : il serait erroné de penser que l’optimisation de la formation doit rester l’apanage de quelques responsables définis et répondant uniquement aux ressources humaines.

La pertinence des stratégies de formation repose sur le bon fonctionnement d’un écosystème dual. Une partie interne d’abord, puisqu’elles doivent mobiliser tous les départements. Pour être efficaces, les parcours doivent être interdisciplinaires, ouverts, et sortir d’un fonctionnement en silo.

Ceci doit ensuite absolument être complété par des expertises externes, particulièrement des partenariats éducatifs, d’insertion, et la création de passerelles de compétences – autant de moyens de diversifier les approches et de prendre du recul sur les méthodes en place. Si cet aspect est aujourd’hui souvent mis de côté, ses bénéfices ne doivent pas être sous-estimés. Les entreprises doivent donc agir en ambassadrices pour participer à la généralisation de modèles de formation et d’accompagnement décentralisés.

Dans notre contexte économique complexe, l’adaptation de la formation demeure un enjeu essentiel dont les ramifications en matière de fidélisation, de recrutement et de bien-être des collaborateurs sont larges. Si elles veulent perdurer et rester pertinentes aux yeux des employés actuels et futurs, les entreprises doivent avoir l’exigence d’être elles-mêmes apprenantes et actrices du changement. Ces derniers doivent correspondre à une vision à long terme, alignée sur les valeurs de l’organisation, et ouverte au monde extérieur.

Par Mehdi Mazeas, Chef de Projet Digital, Armatis