Dans un contexte incertain, les managers sont isolés face à des équipes troublées. L’appartenance à une communauté leur procure un réel soutien face à la complexité.

Un programme de développement du leadership apporte des compétences individuelles. Une communauté managériale impulse la puissance d’un collectif.

Les communautés de dirigeants telles que la Communauté des Entreprises à Mission ou la Convention des Entreprises pour le Climat fédèrent des dirigeants autour d’actions décisives liant engagement individuel et responsabilité sociétale et économique. Le croisement des témoignages et des expériences favorise l’audace. L’émulation entre pairs est efficace pour passer à l’acte et oser les stratégies disruptives : tester est sans risque.

Les communautés d’intérêt et de passionnés et les entreprises se sont mutuellement renforcées, qu’on pense par exemple aux trailers grâce auxquels Salomon a réussi au-delà du ski, ou aux historiens sans lesquels Assassins’s Creed n’aurait sans doute pas été un tel succès pour Ubisoft.

La constitution de communautés de managers intra entreprises se développe également. Ces communautés offrent un cadre de parole authentique ancré dans la réalité vécue. Elles favorisent l’alignement stratégique et la coopération. Elles sont les leviers d’une stratégie d’exécution, et le vecteur de valeurs partagées et vivantes.

Les communautés sont un élément de construction de l’identité professionnelle comme le montrent Sainsaulieu et Brown, repris dans un article de Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Aurore Haas, Benjamin Lehiany, Romaric Servajean-Hilst*. A ce titre une communauté managériale est non seulement un levier d’onboarding et d’alignement, mais un levier de confiance en soi.

Il existe des communautés de métiers (les métiers d’experts, les corporations), de destin (équipes et équipes projets) et de statut (les élus ou les récipiendaires). Les communautés de managers sont les trois à la fois.

L’animation d’une communauté managériale pérenne s’appuie sur au moins 3 fondamentaux

• Le récit. Une communauté réunit des personnes qui se reconnaissent entre elles. L’appartenance s’inscrit dans un récit collectif. Une communauté secouée par des transformations majeures ressent le besoin d’en partager le développement passé et à venir.
  
  
• La parole libre. Une communauté s’appuie sur une communication sincère. Les prises de paroles ne se situent pas dans le registre du rôle. La parole réunit des personnes confrontées à une même réalité et partageant la nécessité d’apprendre ensemble. Les référentiels managériaux sont insuffisants pour inspirer les initiatives nécessaires dans un monde complexe.
  
  
• Une gouvernance propre et autonome. Une communauté a besoin de se doter d’une gouvernance spécifique. Les supports logistiques et méthodologiques indispensables qui peuvent lui être apportés ne doivent pas la priver de sa capacité à piloter elle-même son développement.
  
  
• La valorisation par l’entreprise. Que ce soient les membres ou les réalisations, une communauté « sous tension » est plus pertinente pour apporter un impact direct sur l’innovation et les changements souhaitables. Un peu à la manière de communautés externes de clients.

Notre expérience de communautés managériales montre que leur construction passe par des outils spécifiques dans 4 champs principaux :

• La formulation d’un récit collectif. La confrontation des vécus et leurs mises en perspectives permettent de partager une histoire commune. Comment capter l’expérience de chacun et la mettre en perspective ?
  
  
• Les échanges entre pairs se fondent sur l’authenticité. Comment au-delà des statuts et des routines libérer la parole pour relever ensemble les défis actuels et à venir ?
  
  
• La gouvernance des communautés. Comment constituer les équipes de tête ? Quels appuis peuvent leur être apportés ? Comment relier les réflexions émergentes de la communauté et le fonctionnement en place dans l’organisation ?
  
  
• L’impulsion. Initier une communauté managériale est possible soit par capillarité, soit à l’occasion d’un moment fort dans un contexte qui le nécessite. Le tout relève plus d’une forme de diplomatie d’influence que de décisions de direction générale.

Les communautés sont naturelles pour répondre au besoin de liens. La circulation d’énergie entre les membres est créatrice : innovations individuelles ou collectives, connaissance et confiance mutuelle, accélération des projets soutenus, résolution de problèmes. Peu importe le nombre : à petits groupes, grandes ambitions.

Ne cherchez pas à « maîtriser » une communauté qui est le reflet d’intérêt et de choix librement consentis. Vous la tueriez. Incitez, nourrissez, reconnaissez : ça suffit.

Par Christian Darvogne et Emmanuel Lavergne, Co. devenir

*www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2020-2-page-121.html