Un exemple vécu : un risque d’explosion sociale dans une entreprise chimique maîtrisant à la perfection le risque d’explosion physique. Autre exemple : un risque d’arrêt d’usine lors d’un changement d’ERP* non maîtrisé, alors que les dirigeants sont par ailleurs concentrés sur la réussite d’une fusion.

L’urgence fait partie de la vie des entreprises
Toute entreprise est exposée à la survenue d’une urgence, dès lors que l’un de ses composants fondamentaux fait défaut. Ce phénomène est « banal » et doit être considéré indépendamment de toute notion d’erreur, a fortiori de culpabilité.
Le défaut peut venir de l’intérieur de l’entreprise : du leadership, de la stratégie, de l’organisation, des processus, du personnel. Il peut également venir de l’extérieur : défaillance de clients importants, de fournisseurs, de banques, changement de réglementation. Il peut venir enfin d’une croissance mal maîtrisée – par exemple d’un rachat à l’étranger mal digéré ou trop accaparant.
Dans la plupart des cas, le chef d’entreprise aura pu anticiper. Mais, s’il n’a pas vu venir le coup ou su le prévenir, c’est alors toute l’entreprise qui peut s’en trouver déstabilisée.
 

L’urgence est difficile à repérer et facile à traiter
Pour repérer l’urgence, le tableau de bord ne suffit en général pas. Il n’est jamais assez complet. Et plus il y a d’indicateurs, plus il faut de temps pour le préparer, plus sa parution est en retard sur l’événement et plus il faut de temps pour le lire.
Le repérage de l’urgence nécessite une vigilance humaine à 360°. La délégation de vigilance fait partie de la délégation de responsabilité. Il existe des pratiques très simples pour accroître la vigilance - listées dans notre livre - telle que la question en fin de comité de Direction ou de visite d’atelier : « … et qu’est ce qui ne va pas ? ». Bien sûr, le chef d’entreprise doit avoir l’écoute nécessaire.
Une fois l’urgence repérée, le traitement devient la plupart du temps facile. Dans les cas mentionnés ci-dessus, le changement de DRH et la sensibilisation de la hiérarchie d’une part, le changement de chef de projet d’autre part ont suffi à remettre la situation sous contrôle.
Il est important de déclarer la sortie d’urgence pour que l’entreprise se remette en sérénité et reprenne son fonctionnement habituel …amélioré par les leçons de l’expérience qui vient d’être vécue. 

Il y a un leadership propre à l’urgence
Dans les cas les plus graves, il est possible et souhaitable de faire appel à un dirigeant spécialisé, un « urgentiste d’entreprise ». Celui-ci a l’expérience de ces situations particulières, où il faut mobiliser l’énergie de tous sur quelques objectifs salvateurs. Il saura s’entendre avec le chef d’entreprise pour former un binôme efficace le temps de son passage dans l’entreprise, et entraîner le comité de Direction. Et comme ce dirigeant ne fait que passer dans l’entreprise, nul risque pour le dirigeant permanent de perdre son pouvoir.
Ces dirigeants de l’urgence sont le plus souvent des dirigeants de transition.

*Enterprise Ressource Planning

Charles CANETTI
Président - Association Amadeus-Dirigeants
www.amadeus-dirigeants.com

A propos d’Amadeus-Dirigeants. Créé en 2003, Amadeus-Dirigeants est une association de 40 dirigeants de transition au service de l’entreprise. Amadeus-Dirigeants a réalisé plus de 500 missions depuis sa création dans des entreprises de toute taille, dans tous les secteurs dont une part significative à l’international. Pour chaque mission, une équipe d’experts référente et de soutien est constituée afin d’accompagner le Dirigeant dans sa mission de transition ou d’urgence. La charte éthique établie par Amadeus- Dirigeants invite et engage tout nouvel associé à partager les valeurs de transparence, de confiance, de parler vrai et de confidentialité, valeurs fondatrices de l’Association. Amadeus-Dirigeants est membre de la Fédération Nationale du Management de Transition. Charles Canetti, Claudine Catinaud et Thierry Koch, membres d’Amadeus-Dirigeants sont les auteurs de « Manager l’urgence » paru chez Dunod en 2013.