Aujourd'hui, tous les métiers deviennent vulnérables. Les nouvelles technologies ont bouleversé nos vies. Les consommateurs sont devenus des consom'acteurs, qui se notent mutuellement (Blablacar par exemple). De tout petits acteurs peuvent mettre à terre des géants si ceux-ci n'évoluent pas assez vite (tel Kodak qui n'a pas cru au numérique). Tesla Motors, champion de la voiture électrique, créé en 2010, est valorisé à 30 milliards d'euros...

> Le management de transition s'oriente vers le management du changement

Le management de transition avait jusqu'à une époque récente une forte connotation « management de crise », utilisé essentiellement pour redresser les entreprises en difficulté. Mais aujourd'hui, assez logiquement, 58 % des missions réalisées par Valtus se font dans le cadre de transformations et de changements. Selon Philippe Soullier, même avec des lourdeurs au départ, on a pu constater que certaines grandes entreprises, telles qu'Orange ou La Poste, ont parfaitement réussi à rester dans la course, au prix de remises en cause, d'innovations et d'adaptations permanentes, s'appuyant sur une vision.
De plus en plus d'entreprises font appel à un manager de transition, chargé de leur faire passer un cap. Ce fut le cas d'ESI Group, Laurent Bastian ayant eu recours lors de son embauche à un manager de transition pour l'aider dans les premiers mois de sa prise de poste.

> La transformation de la fonction finance

La fonction finance doit d'abord faire face à des enjeux externes : un environnement disruptif, la volatilité des conditions économiques (par exemple le cours du dollar et du baril de pétrole), la globalisation croissante, la pression sur les marges, des modèles économiques innovants et parfois difficiles à mesurer, l'indispensable veille technologique des outils, le contexte de croissance et décroissance rapide, que le DAF doit pouvoir anticiper.

A cela s'ajoutent de forts enjeux internes. La pression sur les délais d'abord : par le contrôle de gestion, le DAF doit pouvoir éclairer le plus en amont possible les dirigeants. La pression sur la qualité ensuite : il faut savoir gérer la multiplicité des systèmes d'information au sein d'une même entreprise. La pression sur les coûts également : le DAF est producteur de valeur, avec un coût associé qu'il doit maîtriser en recherchant sans cesse l'efficacité et la productivité.

Même si le terme de « business partner » est galvaudé, il reflète parfaitement le nouveau positionnement que doit avoir le directeur administratif et financier. Et enfin le plus important : le DAF doit savoir manager ses équipes pour qu'elles acceptent la transformation de leurs méthodes de travail et soient parties prenantes dans la transformation de l'entreprise.

> Les 6 causes de la sous-performance

Pour Philippe Soullier, les causes qu'il a identifiées au cours des nombreuses missions financières de Valtus sont les suivantes : un système d'information hétérogène, à bout de souffle, trop « excelisé », un mauvais management de la trésorerie, une organisation de la finance souvent dupliquée sur les différents sites, des reportings trop lourds. Ce qui est le plus frappant : toutes les équipes sont monopolisées pour récupérer les données et y passent un temps phénoménal, sans ensuite consacrer le temps qui serait nécessaire pour nettoyer les données, les hiérarchiser, les synthétiser pour fournir un document compréhensible et exploitable par la direction. Ce qui est d'ailleurs confirmé par Pascal Ferron au vu des expériences récurrentes de Baker Tilly lors de missions d'organisation et d'assistance à maîtrise d'ouvrage pour la refonte de systèmes d'information.

Mais ce qui explique le plus souvent la sous-performance de la fonction DAF, c'est l'insuffisance de qualités managériales du DAF. Si le DAF est un bon manager, alors il pourra agir sur les causes précitées.