Affronter l'échec, pas si évident !
Perdre un client qui stoppe son contrat commercial est clairement assimilé à un échec. Ne pas transformer un prospect en client ou encore ne pas convaincre un candidat à rejoindre l’entreprise, n’apparaissent pas toujours, en revanche, comme des situations d’échec. Et pourtant ! L’objectif visé n’ayant pas été atteint, il s’agit bien d’un revers.  Le reconnaître est la première étape importante. Le collaborateur comme l’entreprise ont tout intérêt à analyser les situations où la mission n’a pas été accomplie ; le but étant d’améliorer encore et toujours les performances.
Certes, reconnaître un échec n’est pas aisé : certains craignent les « savons » de la hiérarchie, quand d’autres redoutent le jugement de leurs collègues et la remise en cause de compétences. C’est un fait ; la société française ne voit, le plus souvent, que le côté négatif de l’échec. Alors, oui, l’opération est ratée, mais, non, tout n’est pas négatif : l’échec peut être une excellente occasion de trouver (encore faut-il les chercher !) des pistes d’amélioration dans notre façon de travailler.
 
Le « Post Mortem », une analyse critique de l'échec
 
Constitution de l’équipe d’analyse
Dans une petite structure comme dans une multinationale, tout échec détecté peut être analysé avec la mise en place d’un « Post Mortem ». Il s’agit, en fait, de donner l'opportunité à la personne directement impliquée, à son équipe et à l'entreprise, d'analyser la situation et d’affronter les facteurs internes et externes de l’échec.
Décortiquer, identifier, comprendre, partager et accepter… le « Post Mortem » permet d'appréhender une situation au travers d’une analyse méthodique des évènements. Le groupe de personnes rassemblées pour cette analyse critique ne doit pas être uniquement composé du service concerné. Un animateur de ce groupe de travail particulier peut être nommé. Il travaillera en collaboration avec le chef d’entreprise ou le responsable du service concerné et son équipe et un ou plusieurs « naïfs ». La diversité professionnelle du groupe permet de meilleures compréhension et identification des raisons qui ont conduit à l'échec de la mission. Par ailleurs, il est  primordial de communiquer en interne les conclusions de l’analyse et des préconisations éventuelles qui suivront, afin de faire évoluer les process dans toute l’entreprise.
 
Analyse de l’échec
Prenons un exemple : la perte d’un contrat commercial. Le Post Mortem doit commencer par revenir aux origines de la relation avec le client : comment l’a-t-on rencontré ? Comment et pourquoi a-t-on réussi à gagner le contrat ? Quels étaient les arguments avancés à ce moment-là pour le convaincre ? Une fois l'historique établi, on se concentre sur le délitement de la relation. Quand ? Qui dans l'entreprise s'est aperçu des premiers signes ?  Sous quelle forme le problème s'est-t-il manifesté ? Comment a-t-on géré la communication en interne et avec le client ? Enfin, comment la rupture du contrat s'est-elle matérialisée ? Par téléphone ? Par mail ? Par courrier ? Quels canaux de communication avec le client a-t-on choisi ? Pourquoi ?
A partir de ces éléments, l'équipe effectue un brainstorming pour essayer d'identifier la source du délitement de la relation. Ce processus demande beaucoup de bienveillance de la part des membres du groupe qui doivent être honnêtes envers eux-mêmes et d’humilité.
Les conclusions que le groupe tire de cet exercice doivent absolument être partagées au sein de l'entreprise. Une leçon que chacun devrait assimiler pour ne pas reproduire la même erreur. Ces résultats constituent également une bonne base pour initier des changements dans l'entreprise. D'un point de vue humain, les personnes du groupe et surtout les personnes directement concernées sont en mesure de comprendre l'échec de la mission, de l'accepter. La confiance en soi et en l’entreprise s’en trouvent grandie.
Instaurer des process Post Mortem (qui, en fonction de la taille de l’entreprise peuvent être plus ou moins « légers ») est une bonne pratique. L’expérience met en évidence que ce type d’analyse est aussi bénéfique sur le plan économique que sur le plan humain.

L’échec : une perception différente selon les pays…
A mi-chemin entre le modèle scandinave et, dans une moindre mesure, le modèle anglo-saxon - où l'échec n’est pas vu comme une situation dramatique - et le modèle japonais où l'échec est très mal toléré et conduit parfois à des situations dramatiques, la France entretient une culture de l'échec mitigé.
Dès la petite enfance, notre éducation nous conditionne à percevoir l’échec comme purement négatif. Les images, les notes, puis les mentions aux diplômes enracinent durablement cette idée un peu trop tranchée de réussite et d'échec. Une logique qui est ensuite naturellement reproduite dans le milieu professionnel.
Pourtant, accepter l’échec est la première étape pour pouvoir rebondir et  grandir. Un échec mal géré au niveau personnel peut engendrer une perte de confiance en soi, et dans certains cas porter préjudice à l'activité de l'entreprise. Le facteur responsable de l'échec n'ayant pas été identifié, le risque que cela se reproduise reste présent.

Et quand le chef d'entreprise échoue…
Faire faillite, fermer une entreprise, devoir licencier ses employés est une situation redoutée par un chef d'entreprise. Un échec d'un point de vue personnel, professionnel, mais aussi… administratif. En répertoriant les entrepreneurs qui ont fait faillite, la Banque de France envoie un message délicat…. qui nourrit cette peur de l'échec. Pourtant, les échecs apportent une expérience du terrain importante aux entrepreneurs. Dans le but de pouvoir surmonter une telle situation, l'analyse critique de l'histoire de l'entreprise est nécessaire. Les intervenants qui constituent le groupe chargé de l’analyse (un associé externe, un business angel ou encore l'expert-comptable…), doivent avoir, à un moment ou à un autre, participé au fonctionnement de l'entreprise pour accompagner le chef d'entreprise dans une réflexion objective de son échec.
En tout état de cause, les mentalités évoluent. Des témoignages, parus récemment dans les médias, sont très intéressants. Ils font mention de chefs d’entreprises (qui recréent une société, après en avoir fermé une) indiquant que la fermeture antérieure d’une société a été jugée - contre toute attente ! - comme un point positif par des banques estimant qu’une telle expérience serait positive pour la nouvelle aventure et que les erreurs avaient moins de chance de se reproduire…