Adoptée par de nombreuses entreprises dans le secteur industriel, et maintenant de services, cette démarche vient répondre à de vrais enjeux dont les principaux sont l’augmentation de la satisfaction du client, ainsi que l’augmentation de la profitabilité des entreprises.

Sébastien Thierry, Directeur du Département Vision Lean, chez Trilogiq, revient sur les avantages de cette démarche mais également sur les points de vigilance à ne pas négliger…

Le Lean-Manufacturing, un cataliseur positif pour les entreprises

On pourrait penser que le Lean-Manufacturing se résume à une démarche tactique ou à un simple programme de réduction des coûts, mais cela va bien au-delà. C’est surtout et avant tout un mode de pensée ayant pour objectif la satisfaction du client.

Il permet de repenser l’espace de production et de créer des processus nécessitant moins d’efforts humains, mois d’espace, moins de capital… et donc des produits moins chers et livrés dans des délais plus courts.

En appliquant cette démarche, les entreprises s’inscrivent dans un projet long terme, dans lequel chaque individu peut s’inscrire et y trouver une véritable source de motivation. La satisfaction client devient alors synonyme de croissance et de développement et donc de futur pour l’entreprise et ses collaborateurs.

Au-delà de la satisfaction client et de la mobilisation des salariés, on peut noter également que la mise en œuvre d’une démarche Lean permet de dégager des ressources nouvelles et internes par la suppression ou la réduction d’activités à non-valeur ajoutée. Cependant, il est impératif de garder à l’esprit que si l’affectation de ces nouvelles ressources ne contribue pas (ou peu) à satisfaire les exigences croissantes des clients, et par conséquent à la croissance de l’entreprise, la démarche se résumera à un programme de réduction de coûts et sera promise à une fin rapide et parfois brutale.

Lean-Manufacturing : un investissement long terme pour le bien des entreprises

La mise en œuvre d’une telle Lean doit être considérée comme un investissement à moyen/long terme par les entreprises, le coût doit donc être proportionnel aux résultats escomptés et aux objectifs que l’entreprise s’est fixés. En revanche, il est bien évident qu’en fonction de la nature et de l’activité de l’entreprise, les investissements de départ peuvent varier de manière plus ou moins importante. Cependant, les premiers pas de la démarche doivent permettre de dégager des résultats rapides et à des coûts très faibles. Les premières dépenses substantielles porteront principalement sur les ressources humaines, en matière de formation, de conduite du changement et de communication.

Des bénéfices visibles à chaque étape de la démarche

Dès la mise en place de la démarche, l’entreprise pourra observer les premiers bénéfices, au travers de sa capacité à dégager des ressources nouvelles de manière rapide et peu onéreuse, mais comme vu précédemment, du choix d’affectation de ces dernières dépendra en grande partie la pérennité de la démarche. Bien entendu, le retour de satisfaction des clients participe également aux bénéfices court terme.

A moyen terme, une forme de stabilité sera observée, permettant ainsi de pouvoir anticiper et se séparer progressivement d’un état de réaction permanente. En effet au-delà de l’amélioration ponctuelle des performances, le Lean va permettre de réduire la variabilité des processus, variabilité qui a pour effet de provoquer des situations de tensions (ruptures, planifications sans cesse remises en cause). La recherche permanente de réduction de ces variabilités va contribuer à permettre de mieux anticiper les besoins et d’acquérir une forme de confiance en matière de délais notamment. Une entreprise « Lean » est en général une entreprise « calme » où chacun sait ce qu’il a à faire, comment il doit le faire et surtout à qui s’adresser en cas de difficulté. C’est sur ce point que le rôle du management intermédiaire devient clé.

Enfin, à long terme la fidélisation des clients et la captation de nouveaux grâce à une capacité d’innovation retrouvée, sont certainement les bénéfices les plus importants que l’entreprise tirera des efforts qu’elle aura consentis dans la mise en œuvre du Lean-Manufacturing.

Le succès de Lean-Manufacturing n’est plus à démontrer ; les succès sont nombreux, mais il faut également tenir compte des échecs ou des lenteurs qui sont parfois observés et qui sont en général attribuables à un défaut d’implication des Comités de Directions et donc du Management Intermédiaire…

Ce qui fait le succès du Lean, ce n’est pas l’addition de méthodes ou outils éprouvés, mais c’est bien l’état d’esprit et la motivation des équipes qui en sont en charge.

Par Sébastien Thierry, Directeur du Département Vision Lean, Chez Trilogiq France