Les valeurs affectives et psychologiques ne sont-elles pas de nature à poser quelques problèmes cruciaux, voire à être la face cachée d'un échec non annoncé ? C'est toute la question. 

Vendre, c'est mourir un peu
Cette antienne est banale mais elle pose de réelles questions. Ceci ne concerne pas les grandes entreprises, au capital plus ou moins dilué, dont les actionnaires ne développent et ne jugent généralement que les conséquences capitalistiques et stratégiques. Le fondateur actionnaire majoritaire qui vend sa PME n'est absolument pas dans cette disposition d'esprit.
Il doit opérer un véritable travail de deuil qui va de la naissance de l'idée même de la vente, à la signature définitive et souvent même au-delà.
Le créateur dirigeant de PME de 50 ou 60 ans, après une trentaine d'années d'activité, sait parfaitement qu'il devra vendre un jour et qu'il doit s'y préparer. Mais cette seule conjecture peut être une torture. Quand ? A qui ? Comment ? A quel prix ? Que ferais-je après ? De quels moyens dois-je disposer pour vivre comme bon me semble ? Quels sont les conseils auxquels je dois faire appel ? Suis-je prêt à tout dire et révéler à mon acheteur ou à mon notaire ? …ces questions le taraudent en permanence, y compris durant la phase de négociations qu'il aura pourtant lui-même initiée avec des acheteurs.
«En réalité, on s'aperçoit souvent que cette période est une véritable mise à nu du dirigeant et que cette introspection d'entrepreneur est souvent menée pour la première fois…et la dernière à la fois !», nous confiait un expert comptable, spécialiste des PME.
On imagine alors les difficultés qu'un repreneur doit affronter, notamment lorsque le vendeur, pour des motifs strictement affectifs cachés, adopte un comportement irrationnel. Exemple : valoriser les qualités d'un cadre pour le protéger, alors que le cédant sait parfaitement qu'il aurait dû s'en séparer depuis longtemps.
Le deuil du vendeur sera consommé lorsqu'il saura se détacher des décisions de son acheteur qui, pour être humainement difficiles n'en sont pas moins économiquement obligatoires lors d'une transmission. L'acheteur doit-il aller jusqu'à aider son vendeur au renoncement ? C'est une question qu'il peut se poser dans son pro-pre intérêt.

Le début de la reprise, toujours une période délicate
Toujours en supposant que l'ensemble des aspects techniques soit résolu, la période de l'arrivée du nouveau dirigeant et de sa prise de pouvoir posent des problèmes humains. Sans tomber dans le romantisme, le maître mot de cette période très particulière est «nostalgie». Nostalgie de l'ancien temps, nostalgie de l'ancien dirigeant et de ses méthodes, nostalgie du cadre de travail stable…etc. Cette dimension concerne donc au premier chef les salariés. Ils ne doivent pas utiliser les anciennes recettes, tout en faisant bénéficier l'entreprise de leurs savoir-faire et de leurs expériences. Ils doivent mettre en œuvre la nouvelle stratégie que le nouveau dirigeant ne manque jamais de définir, tout en apportant un regain d'énergie et de motivation. Pas facile, il faut en convenir. Une grande partie du personnel adhérera facilement, une autre peut refuser.
«Il faut savoir oublier le contexte du passé et ne penser qu'à la nouvelle dynamique de l'entreprise et au succès du nouvel arrivant», nous dit notre expert comptable. En d'autres termes, le nouvel actionnaire dirigeant doit savoir mettre en place ce que le psychanalyste anglais Donald Woods Winnicott(1) appelait l'Espace transitionnel ; cette période de l'enfance ou de l'adolescence où l'individu se rend compte qu'il doit abandonner un certain nombre d'illusions maternelles. Appliqué au monde de l'entreprise, on peut penser qu'organiser et gérer le sevrage du passé du personnel soit aussi une des missions stratégiques du nouveau dirigeant, avec l'appui et la collaboration de l'ancien.

Nous avons souhaité attirer l'attention de nos lecteurs en survolant la problématique psychologique d'une vente ou d'une reprise. Mille autres questions bien entendu se posent. Mais les acteurs de cette «comédie dramatique» ne doivent jamais oublier une constante : le passé est souvent idéalisé, alors que le présent et le futur sont assez systématiquement diabolisés ou rejetés.
Combien d'opérations de fusions et de développements externes ont été des échecs, parce que les nouveaux dirigeants n'ont pas admis cette réalité culturelle, au-delà des comptes et des chiffres ?