La communication joue un rôle décisif dans la recherche de cette réconciliation en devenant un terrain d’entente : l’entreprise renforce sa responsabilité tandis que les salariés reçoivent l’accompagnement dont ils ont besoin pour être rassurés, mobilisés et engagés à long terme.

Écouter : un préalable indispensable pour bien communiquer

Pour bien communiquer, il est important de s’assurer de répondre aux besoins de son public cible, au risque de passer à côté des préoccupations réelles des salariés.

Une stratégie d’écoute peut être mise en place pour dégager des enseignements sur les besoins des salariés. Différents outils existent : enquête d’engagement, enquêtes flash, groupes d’écoute virtuels, etc., qui permettent de conserver une relation de confiance entre employeurs et salariés.

Les sujets à couvrir sont nombreux - organisation du travail, bien-être, stratégie business, reskilling/upskilling, objectifs, etc., et justifient de répéter ces actions d’écoute et de les piloter dans le temps.

Remobiliser les salariés

Rassurer, concentrer les énergies vers un cap commun et favoriser le bien-être dans toutes ses dimensions sont les objectifs de communication à court terme pour remobiliser les salariés.

En premier lieu, rassurer les salariés pour qu’ils reviennent travailler sereins est évidemment nécessaire. Il s’agit là de transmettre toutes les informations pratiques sur le retour sur site (règles sur la distanciation, présence alternée des salariés, circulation, etc.) et sur la manière d’accéder à des soins médicaux, tels que les services de télémédecine.

Au-delà des questions sanitaires, il est aussi important de donner du sens en fédérant les équipes autour d’objectifs concrets et de court terme. Communiquer régulièrement ces objectifs fixera un cap et concentrera les énergies vers une ambition commune. Les managers jouent un rôle essentiel dans le portage de cette communication pour donner une résonnance concrète à l’échelon de l’équipe.

Enfin, le bien-être constitue une réponse pertinente au niveau d’anxiété remonté par les salariés*. Il n’est pas là question de développer une politique et des dispositifs nouveaux : ils existent déjà dans la majorité des entreprises. Ils couvrent les différentes dimensions du bien être - émotionnel, physique, social et financier. Qu’il s’agisse de remboursements de soins de santé non pris en charge par la Sécurité Sociale, d’abonnements préférentiels en salle de sport, de programmes d’assistance psychologique, etc. Nombreux sont les services financés par l’entreprise mais peu (voire pas) connus des salariés. En tout cas, pas identifiés sous la bannière commune du bien-être. Le moment est particulièrement opportun pour promouvoir ces actions, via, par exemple, une plateforme web, accessible à distance (c’est-à-dire hors connexion au réseau de l’entreprise).

Une approche de long terme

Au-delà de la remobilisation à court terme, il existe un enjeu de long terme : habitudes de travail, modes relationnels, rythmes d’échange, objectifs individuels, alternance de temps présentiels et à distance. De nombreux changements se profilent et leur acceptation par le plus grand nombre est décisive. Une conduite de changement rigoureusement exécutée et pilotée facilitera l’adhésion.

La culture est le lien qui unit les différents acteurs de l’entreprise et les fait se sentir investis d’un objectif, d’une vision et d’une mission communs. C’est bien la culture qui va devoir évoluer pour répondre aux attentes des salariés et permettre de renforcer l’agilité de l’organisation.

Quelques clés existent pour mettre en œuvre une nouvelle culture et « embarquer » le plus grand nombre :

• La première est de bien connaître et comprendre les différents publics de l’entreprise. Ceci implique d’identifier leurs potentiels freins, leurs manques et leurs craintes pour apporter des réponses pertinentes.
  
  
• La deuxième est la formalisation d’une feuille de route des actions à mener, dans leurs différentes dimensions – formation, communication, technologie, management
  
  
• Il faudra enfin s’appuyer sur des réseaux d’influence interne pour que le changement se produise « de l’intérieur », car il ne se décrètera pas. 

Faire se rencontrer les intérêts est essentiel pour que la reprise soit durable. Ceci implique de respecter les besoins des salariés et le tempo de l’entreprise – la reprise à court terme et le développement d’une nouvelle culture du travail à long terme. L’écoute, le respect et la sensibilité seront des éléments incontournables de la remobilisation.

Par Laurène de Calbiac, Responsable de l’activité de conseil en communication et conduite du changement chez Gras Savoye - Willis Towers Watson