Cela s’est traduit de façon très claire par une baisse historique de 50 % des faillites en 2020 et 2021 par rapport à 2019. Mais les perspectives évoluent vite avec un regain de procédures d’entreprises en difficulté anticipé pour le 2ème semestre 2022.

Certaines entreprises ont mis à profit cette période pour se restructurer en profondeur, notamment en revisitant leur organisation. D’autres ont également profité de cette manne financière pour racheter des concurrents, les organismes publics fermant les yeux sur cette utilisation non prévue des aides publiques. Cependant, de nombreuses entreprises ont simplement attendu la fin de la crise en « faisant le dos rond », en espérant faire l’économie d’une adaptation structurelle.

Pour celles-ci le sursis se termine, avec la fin des aides, aggravée par l’arrivée de nouvelles contraintes fortes : forte augmentation du coût des matières premières ou des composants, souvent couplée à des pénuries, fort renchérissement des coûts de l’énergie, inflation des salaires,… Ces contraintes, apparues dès le deuxième semestre 2021, sont accentuées durablement par la guerre en Ukraine. Il est donc devenu impératif pour ces entreprises de s’adapter à cette nouvelle donne.

Il ne s’agit plus à présent de gérer une crise de quelques mois ou de restructurer sa dette et son bilan, mais bien de revoir les fondamentaux de l’entreprise pour assurer un niveau de profitabilité suffisant et durable, et donc sa pérennité. Ce sont d’autres compétences à mettre en jeu, car il faut « mettre les mains dans le cambouis », et pour une durée longue.

Les changements de périmètre

Pour les groupes, il faut certainement revisiter le portefeuille d’activités à l’aune du nouveau contexte français et international : si les activités ne sont pas « cœur de métier » ou manquent de taille critique dans leur secteur, une cession doit être envisagée ; à l’inverse, le contexte peut être favorable à l’achat pour consolider des positions de marché.

Ces changements de périmètre qui se multiplient (Engie, GSK consumer, GE, Veolia, Wordline, Discovery, etc.) doivent être accompagnés sur un plan organisationnel et social pour réussir : changements organisationnels, nouvelle culture managériale, gestion sociale des synergies, adaptation à de nouveaux systèmes d’information et processus, etc.

Le redressement de la performance

Pour les entreprises déjà sous performantes, voire en difficulté, que le contexte actuel a fragilisé davantage, il faut aller vite et fort : au-delà d’un diagnostic stratégique (part de marché, concurrents, dynamique du secteur...), si l’entreprise souffre d’un manque structurel de profitabilité, il faut conduire un diagnostic opérationnel complet couvrant l’ensemble de la structure de coûts et les principaux processus de l’entreprise.

Dans le contexte actuel, il faut être particulièrement attentif à la « Supply Chain » : sécurisation des approvisionnements, coûts d’achat, stocks, … Il faut également analyser l’organisation à l’aune des nouveaux niveaux d’activité :  

• Les effectifs, notamment indirects, ont-ils été ajustés de façon structurelle ? 

• Faut-il envisager des externalisations ou des réintégrations d’activité ? 

• De manière générale, quels sont les leviers d’amélioration de performance ? 

• À quel niveau de profitabilité peut-on amener l’entreprise ? 

• Un diagnostic managérial est souvent indispensable également. Les équipes sont-elles en mesure de gérer le nouveau contexte de l’entreprise et de mener les plans d’action nécessaires ? 

Ce travail est à faire en soutenant l’équipe de management, et parfois en la remplaçant partiellement, avec des équipes qui incluent notamment un ou plusieurs managers disposant d’une forte expérience en gestion opérationnelle et en amélioration de performance. Un premier travail de diagnostic et d’identification des leviers d’action peut se faire de façon rapide et à un coût très raisonnable.

Par ailleurs, la définition des conditions à réunir pour rendre un tel projet socialement et politiquement acceptable pose, dans la plupart des situations, la question des outils de dialogue social, des relations sociales à déployer et des ressources disponibles pour le faire.

Par Didier Riebel, Senior Advisor, et Philippe Grabli, Managing Partner - Oneida Associés