Pour remédier à cette opacité, espérons-le, temporaire, nous recommandons aux décideurs de se focaliser sur le « nerf de la guerre » de leur entreprise : la trésorerie. En effet, il est acquis depuis la crise de 2008 que les entreprises les plus résilientes face aux tempêtes économiques sont celles qui ont réussi à se constituer une réserve de trésorerie suffisante.

Finalement, malgré la complexité de la période, la problématique pour les entreprises reste relativement simple : comment puis-je gérer ma trésorerie dans ce « monde d’après » ?

Étant donné l’instabilité du contexte économique actuel, il n’existe pas de recette parfaite pour répondre à cette question. Tout l’enjeu de la gestion de la trésorerie résidera dans la juste articulation entre les mesures financières, humaines et technologiques prises par l’entreprise pour surmonter la crise.

À défaut de réponse miracle, il est néanmoins possible d’alerter les chefs d’entreprises sur certains risques et de les sensibiliser sur des mesures, a priori élémentaires, mais pouvant s’avérer décisives dans cette période très troublée.

Créer de la visibilité financière

Selon nos retours d’expériences, le premier point à prendre en compte est celui des outils de gestion. Trop d’entreprises sont encore sous-équipées en matière d’information de gestion. Dans le contexte actuel, où la visibilité financière est très perturbée, il est nécessaire de mettre en place ces outils d’information financière pour pallier ce manque de visibilité et permettre à l’entreprise de prendre ses décisions sur la base d’informations financières fiables et à jour. Le dirigeant devra évidemment prendre en compte dans l’utilisation de ces outils qu’ils induisent un degré d’approximation plus ou moins important.

Côté comptable, il sera nécessaire de pousser d’avantage l’analyse des flux de l’entreprise. L’analyse des flux courants évidemment, mais aussi celle des échéances exceptionnelles à venir, liées aux mesures d’urgence prises durant la crise sanitaire et qui devront, tôt ou tard, être remboursées. Des choix devront sans doute aussi être faits sur certaines dépenses, en éliminant, en bonne intelligence, ce qui n’est pas indispensable. Enfin, la temporalité des analyses devra permettre un suivi de la trésorerie a minima hebdomadaire, avec une projection des encaissements et décaissements connus, ajustés en fonction des éléments nouveaux.

La pertinence de ces informations repose sur une comptabilité complète et mises à jour au fil de l’eau, condition sine qua non à l’élaboration de prévisions suffisamment fines dans un environnement incertain. Seule certitude : les modifications des modèles économiques provoqueront très probablement une baisse de rentabilité, qui devra être intégrée aux dites prévisions.

Maintenir la chaîne de paiement

Le dilemme des délais de paiement des créances clients impliquera aussi un suivi particulier. Il est plus que jamais nécessaire de vérifier le respect des dates d’échéance avec un suivi attentif des balances âgées et par une posture proactive sur la relance des clients. Dans l’hypothèse de clients très impactés par la crise, il pourra être judicieux de convenir rapidement d’un plan de paiements afin d’assurer un encaissement certes plus long mais régulier de ces créances.

D’un point de vue macro-économique, le plus important sera de ne pas créer de rupture dans les chaînes de paiement. Cela peut paraître une évidence, mais ne pas payer un fournisseur conduit à l’empêcher de payer ses propres fournisseurs, risquant ainsi de mettre en route une cascade de défaillances. Aussi, dans le cas de tensions prévisibles ou naissantes, il est judicieux d’envisager le recours au PGE (Prêt Garanti par l’État) si ce dispositif n’a pas encore été activé, ou si l’enveloppe des 25 % n’est pas consommée en totalité.

Gestion des stocks : flux tendus ou sur-stockage ?

Sur certains secteurs, la question de la gestion des stocks devra aussi être posée. Il sera nécessaire de trouver un juste équilibre entre une gestion à flux tendus, ayant le mérite de ne pas mobiliser de trésorerie mais présentant l’inconvénient d’une très grande dépendance à l’environnement (notamment en cas de nouvelle crise sanitaire ou de tension sur les approvisionnements) et un sur-stockage ayant les avantages et inconvénients inverses : plus de trésorerie mobilisée mais une plus faible dépendance aux aléas économiques.

Après ce rapide tour d’horizon, non exhaustif, des mesures que vous pouvez prendre en tant que dirigeant, gardez à l’esprit que l’expert-comptable reste dans cette période votre partenaire de confiance pour comprendre, adapter et optimiser ces mesures. Si la période s’annonce difficile, les solutions existent. Elles sont nombreuses mais doivent être adaptées à la spécificité de chaque entreprise.

Par Virginie Vellut, Présidente du Conseil Régional de Champagne Expert-comptable et Commissaire aux comptes Candidate à la présidence CSOEC