Née il y a bientôt 10 ans dans les structures très fluides des entreprises de technologie, en particulier dans la Silicon Valley, la notion d’Entreprise 2.0 combine vision collaborative de l’entreprise avec l’utilisation d’outils internet qualifiés de « sociaux » qui favorisent l’échange entre utilisateurs indépendamment de tout contrôle. Le concept s’est ensuite étendu – au point de devenir parfois très flou - pour recouvrir des aspirations dominantes de la société du 21^ème siècle: autonomie individuelle, travail en réseau, responsabilité sociale.

Des principes simples et une pléthore d’outils
Les principes généraux d’un projet 2.0 sont simples ; il s’agit de faire travailler un groupe de personne de façon non hiérarchique (même si le processus final de décision fait quand même appel à la hiérarchie) et de tirer parti de l’intelligence collective tout en favorisant une grande liberté dans la forme de la contribution de chacun. Les outils doivent être choisis pour être facile d’accès et d’utilisation, et pour supporter ces modes d’interaction souples. La philosophie 2.0 tend à se méfier des processus lourds et formels, représentés à ses yeux par la messagerie électronique et les outils bureautiques classiques, et préconise l’usage d’outils et de processus plus légers. Parmi les outils les plus répandus on trouve les réseaux sociaux d’entreprise, les blogs pour échanger des commentaires, les wikis pour stocker et partager les savoir, et de nombreux autres outils destinés à faciliter le travail collaboratif structuré (projet) ou non structuré (échange spontané).

Le monde de l’Entreprise 2.0 souffre malheureusement d’une focalisation sur les outils encore beaucoup trop importante avec trop d’emphase sur les aspects techniques et un manque de prise de recul. Au final, dans un projet Entreprise 2.0 ce qui compte c’est l’évolution des modes d’interaction entre les personnes (les férus de systémique apprécieront). On parle donc bien de dynamique des organisations et du leadership nécessaire pour changer ce système. Les outils sont secondaires et leur sélection uniquement un paramètre de mise en œuvre, même s’il peut s’avérer très important.

Des succès très réels qui cohabitent avec des espoirs déçus
Il est indéniable que pour un nombre croissant d’entreprises, la mise en œuvre de projets et d’outils 2.0 est un vrai facteur de changement. Le site Collaboratif Info (www.collaboratif-info.fr) est sans doute la meilleure source en français pour s’informer sur ces projets, leurs succès et leurs difficultés.

Parmi les réussites les plus marquantes figurent des forums de discussion destinés à préparer des évolutions majeures comme par exemple un changement d’organisation, ou des échanges entre équipes multidisciplinaires pour concevoir un nouveau produit. Les entreprises utilisent les notions d’Entreprise 2.0 et les outils associés pour répondre à des besoins opérationnels tout en changeant, parfois lentement, parfois rapidement, les modes d’interaction entre les personnes impliquées.

Bien entendu, il y a aussi de nombreux échecs lorsqu’un projet pourtant prometteur n’a pas d’impact attendu sur les comportements. Ils ont en général deux causes ; d’une part l’isolement relatif du groupe de personnes qui conduit le projet, isolement caractérisé par l’absence de sponsor puissant dans l’organisation, d’autre part la complexité des outils (souvent liée à des ambitions techniques irréalistes) qui rebute la plupart des utilisateurs potentiels.

Le rôle du Dirigeant : Créer les conditions pour le développement de la collaboration
Dans une PME, même de taille importante, il appartient au Dirigeant et au Comité de Direction de créer les conditions qui favorisent l’autonomie individuelle et la collaboration. C’est un acte de Leadership majeur dont le succès se mesure uniquement dans la durée. Dans un environnement réellement collaboratif (une vraie Entreprise 2.0) tout manager, quel que soit son niveau hiérarchique, encourage et facilite la contribution de tous et l’utilisation de l’intelligence collective. Cela ne signifie nullement que les managers perdent leurs responsabilités et prérogatives en matière de décision, mais ils les exercent dans un cadre plus ouvert, plus susceptible de motiver et de créer de l’engagement et du consensus.

Une initiative « Entreprise 2.0 » portera tous ses fruits si elle s’inscrit dans le cadre d’une action plus globale sur le système et les pratiques de management. Des projets « Entreprise 2.0 » s’intègrent bien dans une évolution de la fixation des objectifs (balanced score card « en cascade », feuille de route d’entreprise, d’équipe et individuelle), dans une approche de Lean Management, dans un programme de gestion des talents, dans le développement de la culture du coaching et du feedback, ou en support à l’intégration d’une acquisition.

Pourquoi et comment démarrer un projet 2.0 dans une PME ?
Comment faire pour se lancer dans un projet d’Entreprise 2.0 ? La réponse est simple ; Se focaliser sur les besoins opérationnels et fonctionnels de l’Entreprise. Dans quelle activité, dans quel projet le développement de la collaboration et une meilleure utilisation de l’intelligence collective vont nous aider ?

Voici quelques exemples de situations-types qui peuvent être le déclencheur d’un tel projet :

• - La volonté de créer un vrai dialogue autour d’un sujet majeur, comme par exemple une réorganisation (nous avons bien dit dialogue, pas une communication unidirectionnelle)
• - Développer une approche d’intelligence économique pour améliorer la performance commerciale
• - Favoriser le brainstorming et l’échange d’idées pour la conception d’un nouveau produit
• - Encourager et dynamiser le transfert de connaissances et de savoir-faire au sein des équipes

Une fois le périmètre d’un premier projet trouvé, il faut définir qui en sera le moteur (le chef de projet) et qui en sera le « sponsor ». Le chef de projet peut-être choisi à tous les niveaux de l’organisation mais le sponsor doit être le Dirigeant lui-même ou un membre du Comité de Direction. Une fois le projet lancé il faudra impérativement appliquer les techniques de gestion de projet classiques pour définir les objectifs, mesurer les progrès, traiter les difficultés et communiquer auprès de toutes les parties prenantes. Une fois les outils en place, il est également important de laisser les utilisateurs libres de les utiliser dans d’autres contextes que celui du projet (la seule limitation étant l’utilisation efficace de leur temps qui est une notion très fluide..).

Prêt à vous lancer ?
Alors, l’Entreprise 2.0, mythe ou réalité ? Peu importe ! En tant que patron ou membre de la direction d’une PME, la question importante est la suivante : Votre Entreprise est-elle hiérarchique et contraignante pour ses salariés, ou est-elle au contraire capable d’inspirer ses membres et de les faire travailler de façon vraiment collaborative ? Si vous préférez la deuxième réponse, les outils de l’Entreprise 2.0 correctement mis en œuvre dans un cadre de management clair peuvent vous apporter beaucoup. A vous de construire votre réalité au quotidien.

Elisabeth FRÉMAUX et Olivier RIVIÈRE

ATOEM Consulting - www.atoem-consulting.com


Elisabeth Frémaux, co-fondatrice et Présidente d’ATOEM Consulting, a vécu et travaillé plus de 20 ans en Asie. Executive Coach, créatrice du concept l’Ecologie de la Performance® , elle accompagne les dirigeants d’entreprise et leurs équipes dans les phases de transition importante.

Olivier Rivière, co-fondateur d’ATOEM Consulting, a une longue expérience du management d’entités internationales et multiculturelles. C’est un spécialiste des systèmes de management pour les PME et du développement marketing & commercial.

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