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Reprise d’entreprise : comment maîtriser les enjeux organisationnels ?

Reprise d’entreprise : comment maîtriser les enjeux organisationnels ?

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Racheter une entreprise sans préparer la future organisation, c'est comme construire un immeuble sans maître d’œuvre. Quand vous prenez les rênes d’une entreprise, l’organisation est la clé. Cet aspect est trop souvent sous-estimé dans les reprises de PME, car c’est un domaine qui peut paraître assez complexe à formaliser.

Quelles sont les étapes indispensables ?

L’accompagnement de la déclinaison opérationnelle d’une opération de fusion – acquisition est essentiel pour réduire la phase de transition et sécuriser au plus vite l’atteinte des objectifs de productivité et d’efficacité souhaités.

En effet, les périodes amont d’analyse et de négociation d’une opération peuvent être longues et prendre parfois des années. Le process nécessite une bonne préparation et l’intervention de plusieurs corps de métiers spécialisés : expert-comptable, avocat, cabinet de transmission, auditeur.

Dès la phase de définition des objectifs et de ciblage de la société à reprendre, les aspects organisationnels font partie de l’équation. À travers le choix du secteur, le niveau de chiffre d’affaires, le type d’activité ou encore la taille de l’entreprise, les enjeux sont différents. La première étape se caractérise par une bonne compréhension des différents modèles économique présent sur le marché et bien sûr l’organisation qui en découle.

Toutefois, ces étapes permettent de monter la première moitié de l’escalier vers le succès. La seconde moitié concerne les travaux opérationnels qui interviendront post reprise. Cette déclinaison sur le terrain se caractérise par l’adaptation de l’organisation, du fonctionnement de la structure, des pratiques au quotidien ainsi que de l’accompagnement des collaborateurs dans l’appropriation et l’acculturation des changements.

Ces travaux se basent sur une analyse fine des changements liés à l’opération autour d’un diagnostic de l’ensemble des composantes de l’entreprise. Le principe est d’identifier tous les impacts et ainsi de co-construire avec les équipes managériales et opérationnelles le modèle organisationnel cible et son plan d’actions associés.

Quelles sont les erreurs à éviter ?

Dans la phase de ciblage et d’identification, l’erreur la plus courante se caractérise par une approche trop large du marché sans prendre en compte le modèle économique et l’aspect organisationnel. La recherche porte souvent sur des secteurs d’activité délaissant l’approche métier et structuration interne.

Les 3 principales erreurs post opération de reprise constatées sont :

1/ Une prise de conscience trop tardive de certains dirigeants sur l’importance des travaux de déclinaison opérationnelle. L’aspect stratégique et la vision sont établis dans le cadre du projet de reprise mais l’exécution et la mise en œuvre sont parfois partiellement traités.

2/ Des collaborateurs (managers et opérationnels) trop tardivement impliqués dans la co-construction et la mise en œuvre du modèle cible.

3/ Une analyse d’impact incomplète ne prenant pas en compte l’ensemble des composantes de l’entreprise. Ce qui peut entrainer l’oubli de certaines activités ou d’équipes touchées de façon indirecte par l’opération.

Comment mettre en place un process adapté et performant ?

Deux temps importants sont à prendre en compte dans le process : 

  • L’aspect préparation / ciblage construit en amont de la reprise 
  • L’aspect post transaction avec des cabinets spécialisés sur l’aspect organisationnel. 

La préparation est déclinée autour de 4 thématiques :

  • Vision : Projeter le repreneur sur son projet de reprise et ses objectifs à un horizon de 5 à 10 ans. L’enjeu d’identifier les motivations profondes et les valeurs du projet afin d’établir une vision cohérente. 
  • Ciblage : Construire un système hiérarchique de critères pour trouver un projet d’entreprise correspond. 
  • Entrée en relation : Établir une relation de confiance avec des dirigeants ouverts à l’entrée minoritaire ou majoritaire d’un repreneur. Le partage de valeurs et l’aspect émotionnel des relations entre cédant et repreneur constituent le cœur d’une transaction réussie. 
  • Transaction : dans un dernier temps, les aspects juridiques et financiers sont discutés entre les parties. 

L’approche d’analyse à 360 degrés autour de l’acronyme DECAS est pertinent :

D comme DEFINIR
Fixer et partager les objectifs de l’opération pour identifier les scénarios d’accompagnement les plus adaptés.

E comme EMBARQUER
Impliquer les collaborateurs et notamment la ligne managériale au plus tôt dans le processus de réflexion afin de donner du sens et d’embarquer le plus grand nombre.

C comme CONSTRUIRE
Définir la structure et l’organisation cible. Elles doivent bien évidemment répondre aux objectifs de la fusion-acquisition (M&A).

Le premier chantier consiste à mener un diagnostic complet des organisations de la structure repreneuse et de celle absorbée autour des 9 axes : Structure, processus, management, pilotage, RH, digital, workplace, tissu culturel et perception.

Cet audit permet de construire la vision cible et le plan de transformation opérationnel associé. Il met également en perspective l’effort à fournir pour accompagner les collaborateurs dans l’acculturation et l’adoption des changements (nouvelles pratiques, nouveaux outils, nouveaux métiers…).

A comme ACCOMPAGNER
Accompagner la mise en œuvre du plan de transformation suivant le planning identifié :

• Adaptation du modèle : Mise en place des outils de pilotage, formalisation des processus et des nouvelles pratiques de travail, adaptation des fiches de poste, gestion de l’évolution des effectifs et de la gestion des compétences…

• Accompagnement des collaborateurs (conduite du changement)
o Dirigeants : Définition du positionnement, des valeurs et de la culture
o Managers : Évolutions des pratiques managériales et du pilotage des activités / effectifs
o Opérationnels : Acculturation et montée en compétences autour des nouvelles pratiques, outils…

S comme SECURISER
Réaliser un bilan des actions pour s’assurer de l’atteinte des objectifs individuels, collectifs et au niveau de l’entreprise.

Les résultats peuvent mettre en perspective certains aspects non maîtrisés sur les volets humain, métier et/ou organisationnel. Il est alors nécessaire de proposer des actions d’accompagnement complémentaires.

Par Florent Jacques, CEO de Finkey (conseille et guide les actionnaires et dirigeants lors de la prise de décisions stratégiques) & Jérémy Char, Responsable de bureau Celencia - Conseil en stratégie et gestion des transformations.

Lu 4488 fois Dernière modification le mardi, 15 février 2022 14:06