Les récents débats animés sur l’avenir du site de Whirlpool à Amiens sont révélateur des enjeux humains et territoriaux des restructurations des sites industriels. Si cette dernière actualité est fortement médiatisée, beaucoup passent inaperçues à l’échelle nationale alors que leur impact social est généralement dramatique au niveau local.

Examiner plusieurs solutions

Pour éviter ce type de traumatisme, le dirigeant devra faire appel à d’autres leviers que le classique PSE (Plan de Sauvegarde de l'Emploi). Les engagements RSE qu’il aura pris, combinés à l’engagement des acteurs locaux et de l’État pour la préservation du site et d’un avenir pour les collaborateurs, concourent à la mise en œuvre de « solutions alternatives » reposant sur le transfert de compétences sur site.

3 options sont possibles :  

• 1ère option : Tout d’abord, identifier de nouvelles activités qui capitalisent sur les compétences présentes, parfois soutenues par des formations du personnel. Par exemple, implanter une activité de « hotline » pour des produits électroniques en complément des activités d’assemblage et de relation client pour des Box Internet déjà présentes sur le site. 

• 2^ème option : proposer des prestations de services liées à une activité exercée sur le site, avec transfert de tout ou partie de l’effectif. Par exemple, proposer à un distributeur d’assurer ses activités de transformation de produits agroalimentaires. 

• 3^ème option : trouver un (ou des) repreneur(s) pour tout ou partie d’un site et de son personnel. Un fabricant de papiers spéciaux a transféré son site et une partie de son personnel à un fabricant de vêtements jetables à usage médical en ouate de cellulose. 

Pour la mise en œuvre de ces solutions, plusieurs points de vigilance sont à noter

Pour que ce projet réussisse, le dirigeant devra garder en tête 3 règles d’or : anticiper, organiser et communiquer - anticiper pour mieux s’organiser et s’organiser pour mieux communiquer. 

L’urgence est rarement génératrice de solutions viables. Il est important de savoir se donner le temps nécessaire (12 à 24 mois) pour identifier les solutions et sélectionner la meilleure d’entre elles par rapport à la situation de l’entreprise et du site. Cela accroît les chances de pérenniser le site impacté, le reclassement externe des salariés et la valorisation de l’actif productif (immobilier et équipements). Il faudra aussi prévoir une communication interne et publique concernant cette restructuration afin d’assurer la compréhension des enjeux par toutes les parties prenantes et la lisibilité des actions engagées par l’entreprise.

Si la solution identifiée est de revendre le site industriel, il sera important de lancer, dès le démarrage, le désengagement technique et environnemental du site afin d’assurer la transférabilité du site (quitus administratif) et de ses compétences dès la confirmation d’intérêt d’un porteur de projet.

Le cas particulier des sociétés de plus de 1000 salariés en Europe

Dans le cas particulier des entreprises ayant un effectif d’au moins 1000 salariés en Europe et fermant un site en France impliquant des licenciements, doit s’ajouter la prise en compte de deux obligations qui leurs sont actuellement imposées : la « Loi Florange » qui impose une recherche de repreneurs, même pour un site en location et, parfois, sans suppression de postes (transfert du personnel sur un site à proximité) ; et la revitalisation du territoire impacté, soit au travers de la négociation et mise en œuvre d’actions définies avec l’État et les acteurs locaux (solution recommandée car négociable au mieux des intérêts de l’industriel), soit par un chèque au Trésor (décaissement immédiat et pénalisant).

Rester disponible pour gérer son entreprise

Œuvrer pour assurer un nouvel avenir à un de ses sites demande une préparation et un volontarisme affirmé par l’ensemble de l’entreprise (salariés et direction). Le processus de restructuration s’avérant vite chronophage pour la direction, le dirigeant devra veiller à garder du temps pour gérer son entreprise. Il lui faudra prendre du recul et analyser finement et de façon objective les spécificités de la situation locale, aussi bien d’un point de vue politique, culturel et social que juridique. Se faire épauler peut être un atout pour mener de front les deux projets – pérenniser le développement de son entreprise tout en travaillant sur le site à restructurer.

Minimiser l’impact économique

Une recherche active et méthodique des solutions adaptées est la condition pour que les solutions identifiées aient l’impact négatif le plus minime possible tout en préservant les emplois et la dynamique économique sur le territoire concerné. L’entreprise pourra alors communiquer sur d’autres aspects que la fermeture et valoriser le projet qu’elle a pour le site, tant en interne qu’en externe.

Un traitement plus efficace et, finalement, plus économique d’une fermeture de site est possible. C’est entre les mains de la direction et repose sur un mix d’optimisation, de construction, d’anticipation et de communication. Parce que restructurer doit avant tout servir à construire l’avenir.

Par Dominique Mermoud, Directeur du pôle Restructurations chez FRENGER INTERNATIONAL