Nous avons constaté que la Direction Générale attendait des contributions importantes de la part de sa fonction achats. La première attente est opérationnelle. La fonction achats doit sécuriser la continuité d’activité en garantissant des approvisionnements qui répondent aux exigences de délais et de qualité attendus par les opérations. L’autre contribution opérationnelle est sans surprise d’optimiser les coûts pour contribuer à la compétitivité de l’entreprise. À moyen terme, la contribution achats devient plus tactique puisque l’enjeu premier est d’accompagner le développement international de l’entreprise et de renforcer la cohérence et les synergies entre les pays et les activités. À plus long terme, la contribution devient stratégique avec une fonction achats qui doit contribuer au développement des nouveaux produits et services et qui doit participer aux arbitrages structurels comme le « Faire ou Acheter ». Néanmoins, malgré la variété des contributions attendues, le dialogue entre la fonction Achats et la Direction Générale reste focalisé sur les enjeux opérationnels de court terme.

Nous avons développé quatorze thématiques achats. Pour chacune d’elles, nous avons posé trois questions à chaque personne interrogée : la finance peut-elle contribuer à la performance achats, la collaboration entre achats et finance est-elle efficace aujourd’hui et est-il prioritaire d’améliorer cette collaboration. Nous avons classés les 14 thématiques en trois grandes catégories : les thématiques considérées comme prioritaires par les achats et par la finance, les thématiques considérées prioritaires pour une fonction mais pas pour l’autre et les thématiques qui ne sont prioritaires ni pour les achats ni pour la finance.

De cette analyse, il ressort un fort consensus sur la priorité de renforcer la collaboration sur le pilotage de la performance achats, sur la fiabilité des budgets prévisionnels achats et sur les décisions de type « Faire ou Acheter ». Sur ces trois thématiques, la Finance doit contribuer à la qualité et à l’objectivité des données Achats. On note au passage, l’importance de la structure du modèle de données et de la priorisation des communications. Dans ce domaine, le mieux est l’ennemi du bien et il est préférable d’avoir une performance crédible à 80 % sur 20 % des achats que le contraire.

Sur 3 thématiques, les achats attendent plus de valeur ajoutée de la finance. Que ce soit pour l’évaluation du risque fournisseur, la couverture de la volatilité et la gestion des litiges fournisseurs, la Finance doit apporter ses méthodes et ses réflexes pour aider les achats à aller à l’essentiel et pour augmenter l’attention au niveau exécutif sur les sujets achats à forts enjeux. Les achats et la finance ont également un rôle commun à jouer pour contrôler le respect des décisions prises et des politiques achats.

Il est intéressant de noter une certaine frustration des Financiers sur la question des négociations contractuelles et commerciales ainsi que sur les partenariats et le développement des fournisseurs. Sur ces deux sujets, la finance peut contribuer plus fortement en apportant son expérience du pilotage de la valeur, très utile pour structurer les alliances et valoriser les apports et les engagements des partenaires. La finance peut également apporter des solutions comme par exemple, le « reverse factoring » ou l’utilisation du crédit impôt recherche.

Nous avons enfin été surpris de constater que le coût de la non-qualité et la gestion des non-conformités n’étaient une priorité ni pour les achats ni pour la finance, et que sur ce sujet, personne ne voyait de réel intérêt à collaborer. Notre expérience prouve cependant le contraire et dans ce domaine, la valorisation des coûts de non-qualité et l’évaluation des risques financiers sont des postes majeurs du bas de bilan et du hors bilan.

Nous avons également analysé les leviers structurels pour renforcer la qualité de l’interface entre achats et finance. La grande majorité des entreprises mettent en avant l’importance des données et des systèmes d’information comme outils de base pour une collaboration efficace, bien avant la gouvernance, l’organisation et les processus. Le développement des compétences est également identifié comme un levier clé, juste après les outils SI.

Enfin, parce que la collaboration entre deux fonctions dépend beaucoup de la qualité de la relation entre les deux responsables fonctionnels, nous avons demandé à chacun de noter la qualité du binôme CPO/CFO dans son entreprise. Avec une note moyenne de 13/20, sensiblement équivalente pour les financiers et les acheteurs, la relation est considérée comme assez bonne mais elle peut encore largement progresser. Les leviers pour améliorer ce binôme sont nombreux mais un facteur clé de succès est cité spontanément par la majorité des décideurs : il faut entretenir et développer la confiance au plus haut niveau.