On en déduit que 90 % des cadres français sont contraints d’asservir 80 % de leur temps de travail à la réalisation d’activités urgentes. Le degré de liberté de cette immense population de « responsables » s’en trouve considérablement restreint : dans ces circonstances, nous pouvons affirmer que ces cadres ne sont plus en situation de choix puisque une tâche urgente est une tâche qui doit être réalisée immédiatement. Cette situation ne laisse plus aucune alternative.

Ainsi, pour ceux qui en doutaient encore, une bonne discipline personnelle en matière de gestion du temps apporte plus de liberté qu’elle n’en détruit. En réduisant la pression de l’urgent, cette discipline permet aux cadres vertueux d’exercer leur art : se donner le temps nécessaire pour choisir les alternatives les plus pertinentes pour la résolution des problèmes qui leur sont soumis.
Un certain nombre de tâches urgentes auraient pu être planifiées si elles avaient été traitées à temps. En par­ticulier celles que l’on appelle les « fausses urgences », comme une tâche importante que l’on a trop souvent différée, une planification à trop court terme, etc. Les « vraies » urgences, ce sont les imprévus, et leur traitement accapare environ 15 % du temps de travail. (Mintzberg)

Comment réduire la pression de l’urgent ?
Nous suggérons d’utiliser la méthode TEMPS+©. Cette approche structurée a permis à de nombreux cadres confirmés ou débutants de reprendre les rênes de leur destin professionnel. Elle procède en 6 étapes ordonnées – Trier/ Éliminer/ Muter/ Planifier/ Structurer/ Célébrer – décrites ci-après.

TRIER
Une bonne gestion du temps ne peut réussir sans une conscience claire et précise de vos objectifs prioritaires (voir le chapitre 7 du livre « Manager d’élite » pour les identifier). Cette lu­cidité permet de faire le tri entre les activités importantes et celles qui ne le sont pas. Rappelons que ce critère d’importance est volontairement subjectif, et vous seul pouvez décider de ce qui est important. Si vous observez de nombreuses divergences avec les priorités de votre entreprise, alors vous n’êtes probablement pas au poste (ou dans l’entreprise) qui vous convient. Réfléchissez-y vite avant d’y être forcé.

ÉLIMINER
Si la tâche à exécuter n’est pas importante, pourquoi faudrait-il l’exécuter ? Il est, en tout cas, légitime de se poser cette question (Exemple : Pourquoi faudrait-il que j’assiste à cette réunion ?). Si la réponse n’est pas évidente, nous recommandons alors de ne pas réaliser cette activité. Attention, cela ne signifie pas qu’il faille la différer mais qu’il s’agit bel et bien de ne Jamais la réaliser. Pour être encore plus explicite, disons que c’est une tâche qu’il faut mettre à la poubelle !
Si la tâche n’est pas importante mais qu’elle est urgente, et si vous décidez qu’il convient de l’exécuter, alors le choix vous est offert de la muter.

MUTER
Muter signifie déléguer, sous-traiter, confier à quelqu’un d’autre, demander de l’aide. Il n’est pas nécessaire d’être manager pour muter une tâche. Demander de l’aide est à la portée de chacun, quel que soit son rang dans la hiérarchie. Mais n’oubliez pas que si vous décidez de muter la totalité ou seulement une partie d’une tâche, vous ne demeurez pas moins responsable de sa bonne exécution.

Lorsque la tâche triée est importante, vous pouvez :
1. Si elle est également urgente : la réaliser vous-même immédiatement.
2. La muter (qu’elle soit urgente ou non).
3. Si elle n’est pas urgente : la planifier.

PLANIFIER
Que faut-il planifier ?
Outre les réunions, il convient de ne pas oublier les temps de trajet pour s’y rendre, les temps de préparation, mais également les activités de contrôle (voir ci-dessus « muter »), ainsi que toutes les tâches importantes résultant de votre tri initial.

L’exercice de la planification vous soumet à 4 écueils :
1. Il n’est pas toujours facile d’estimer la durée nécessaire à l’exécution d’une activité. Pour toute activité d’une durée supérieure à 1 heure, nous vous conseillons de la décomposer en sous-activités élémentaires.
2. Les activités de courtes durées comme dire bonjour, lire ses mails ou écouter sa boîte vocale, prendre un café, etc. ne figurent pas dans un agenda.
3. Parmi les événements urgents qui se présentent, un certain nombre sont inévitables ; nous les avons appelés les imprévus. Par définition, les acti­vités correspondantes ne sont pas planifiables.
4. Enfin, il est important de se réserver des plages de temps de rendez-vous avec soi-même pour se donner l’opportunité de réfléchir, de s’organiser, de brainstormer, d’anticiper, de structurer.

Par conséquent, pour tenir compte de ces écueils et nous prémunir ainsi de la pénible situation d’urgence permanente dont se plaignent les cadres, nous recommandons de ne pas planifier plus de 4,5 heures pour chaque journée de 7 heures de travail.

STRUCTURER
Structurer, c’est ajouter une dose de stratégie pour optimiser votre valeur ajoutée dans la réalisation de votre fonction.
Tout cadre devrait également être un ingénieur du temps. Structurer votre agenda, c’est lisser votre charge, arbitrer certaines activités, les séquencer différemment, décider d’en muter d’autres, peut-être même d’en éliminer certaines parties, etc.

+ Célébrer
Si vous respectez cette discipline, après quelques semaines, vous ne ferez plus partie de ces 90 % de cadres qui se plaignent de subir la pression de l’urgence. Vous vous serez mis en situation de pouvoir décider, anticiper et gérer sereinement votre temps ainsi que la valeur ajoutée que vous sou­haitez produire. Puisqu’elle ne s’applique qu’à 10 % de la population des cadres, cette situation exceptionnelle mérite d’être célébrée. Le petit « plus » qui orne le sigle TEMPS+© vous invite à prendre le temps de vous réjouir de votre nouvelle vie et vous donnera peut-être envie de faire de nouveaux adeptes .

Plus de discipline = plus de liberté
Comme toutes les autres ressources, le temps est une ressource limitée qu’il faut donc utiliser avec intelligence pour préserver votre liberté de choix et ne plus subir (parfois avec complaisance) le temps qui passe… et qui ne repassera pas.

Par Dino RAGAZZO, Gestalt Coach Consultant - Expérience Conseil

Auteur du livre " Manager d'élite"